ไม่ก้าวหน้าเพราะกลัวความคิดเห็น : มารู้จักภาวะกลัวความคิดเห็นคนอื่น หรือ FOPO

🚫 หยุดกลัวความคิดเห็นของคนอื่น! 🚫

สิ่งที่ติดไว ไกลข้ามโลกในเสี้ยววินาที ยิ่งกว่า โคโรนาไวรัสตคืออะไร คือความคิดเห็นในโลกอินเตอร์เน็ตยังไง

สิ่งนี้เหมือนสิ่งที่จับต้องไม่ได้แต่ในปัจจุบัน วันที่โลกเสมือนกับโลกจริงเริ่มกลายเนื้อเดียวกัน ความเห็นต่าง ๆ ที่ถาโถมทำให้เรามองตัวเองแบบที่โลกอยากให้เป็น ไม่ใช่อยากเป็นตัวของตัวเองมากขึ้น

ในโลกที่เต็มไปด้วยการจับจ้อง

โลกนี้ เต็มไปด้วยการจับจ้อง ตัวตนของเราเหมือนอยู่ในโลกสาธารณะเสียแล้ว การแคร์สายตาคนอื่น เกิดจากกรณีศึกษาต่างๆ ที่เมื่อบางคนแสดงออกในตัวตนบางอย่างออกมา ผลลัพย์อาจไม่เป็นที่คาดหวัง

หลายครั้งที่สิ่งที่เราคิดว่าทำถูกต้องแล้วถูกบิดเบือนและนำไปสู่ความเกลียดชังจนเกิดความกลัว นั่นเกิดบ่อยมากในปัจจุบัน โลกที่เราทำอะไรก็เหมือนมีคนจับจ้องจนเกิดภาวะกลัวความคิดเห็นคนอื่น FOPO (Fear of People’s Opinions)

การรับฟังความเห็นของคนรอบ ๆ ตัวเป็นสิ่งที่ดี แต่ในโลกที่มีเสียงสารพัดกรูเข้ามาติติง มาสร้างกลุ่มในการวิพากษ์ นั่นเป็นสิ่งที่อาจทำให้เสียตัวตน และไม่กล้าออกความเห็น

FOPO เป็นอุปสรรคใหญ่ที่ขัดขวางศักยภาพในตัวเรา Michael Gervais นักจิตวิทยาชื่อดังบอกว่า เรามักเสียเวลาและพลังงานไปกับการกังวลว่าคนอื่นจะคิดยังไง ทำให้สูญเสียความมั่นใจและหมดไฟ และเมื่อความคิดถูกกรอบความคิดเห็นคนอื่นกั้นขวางไว้ จะสำเร็จได้อย่างไร

เราจะทำอย่างไรดี เมื่ออยู่ในโลกที่คนล้วนจดจ้อง

เอาหละ ก่อนอื่นเราต้องตั้งสติและทำความเข้าใจก่อนว่า โลกมันก็เป็นแบบนี้แหละ และคำว่าคนอื่น ก็คือ คนอื่น มันไม่ใช่ตัวคุณ การนำความเห็นมาคิด ต้องเป็นไปด้วยความระมัดระวัง การรู้จักตัวเองและมีจุดหมายในชีวิตเป็นสิ่งสำคัญ

ให้เรามุ่งเน้นที่ความจริงใจของตัวเอง รู้ความต้องการของตัวเองว่าทำไปเพื่ออะไร ทำให้ตัวเองยอมรับ หรือให้คนอื่นยอมรับกันแน่ และความเห็นประเดี๋ยวประด๋าว มันก็ไม่จีรังเสียด้วย หลาย ๆ ครั้งเราก็จะเห็นว่า ความคิดเห็นที่เป็นความคิดที่ negative ต่อมา กลับกลายเป็นคำบอกกล่าวเชิงบวกออกมาแทน

โลกมันก็หมุนเร็วแบบนี้แหละ ความคิดคนก็เช่นกัน เปลี่ยนได้ตลอดเวลา เราอย่าหมุนไปตามโลกของคนอื่นนักเลย

The Stanford Safari: The Power of Observation

อจ เคยไปเดินที่พิพิทธภัณฑ์ Natural History Museum ที่ กรุงลอนดอน ด้านขวาเป็นหินสวยงามแปลกตา ไล่เรียงพร้อมคำอธิบายรูปลักษณ์และโมเลกุลต่าง ๆ ด้านซ้ายเป็นสิ่งมีชีวิตในระดับวิวัฒนาการ ไล่ตั้งแต่สัตว์เลี้อยคลาน ไปจนถึงลิง ที่ดูใกล้เคียงมนุษย์ที่สุด และเบื้องหน้าคือ Charles Darwin ผู้ช่างสังเกตุและค้นหา เป็นผู้จุดกำเนิดทฤษฎีวิวัฒนาการ

สิ่งที่ร้อยเรื่องราวรายละเอียดของสิ่งที่ทั้งมีและไม่มีชีวิต นั้นล้วนได้มาจากการสังเกตทั้งสิ้น จนนำไปสู่การเข้าใจและการค้นพบในที่สุด การสังเกตจึงเป็นเสมือนไฟที่เริ่มจุดลงบนเทียนก่อนที่มันจะให้แสดงสว่างและเห็นหนทางต่าง ๆ

การค้นพบอะไรใหม่ ๆ เริ่มด้วยการสังเกตเสมอ นั่นคือสิ่งที่ทำให้ school แหล่งกำเนิดนักคิดต่าง ๆ ได้มีวิชาสังเกตุแทรกในกระบวนวิชาในการเรียนรู้เรื่องต่าง ๆ และ School หนึ่งที่มีวิชาสังเกตแยกออกมาเลย คือ Stardford ในกระบวนวิชา The Standford Safari (สแตนฟอร์ด ซาฟารี)

The Origin and History of Stanford Safari

ที่มาที่ไปและประวัติของสแตนฟอร์ด ซาฟารี

"สแตนฟอร์ด ซาฟารี" เริ่มต้นอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 2 กันยายน 2008 โดยเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม Sophomore College ของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด หลักสูตรพิเศษนี้เกิดขึ้นจากแนวคิดของ ดร. โรเบิร์ต ซีเกล ศิษย์เก่าของสแตนฟอร์ดที่มีความผูกพันลึกซึ้งกับมหาวิทยาลัย ดร. ซีเกล ซึ่งสำเร็จการศึกษาจากสแตนฟอร์ดหลายสาขา เป็นรองศาสตราจารย์ในภาควิชาจุลชีววิทยาและภูมิคุ้มกันวิทยา โปรแกรมชีววิทยามนุษย์ และศูนย์การศึกษาภูมิภาคแอฟริกา เรียกว่า มีความรู้และความสนใจที่หลากหลาย ความรักที่เขามีต่อสแตนฟอร์ดซึ่งกินเวลานานกว่า 35 ปี และประสบการณ์ที่เขาได้รับที่มหาวิทยาลัย ได้เป็นแรงบันดาลใจให้เขาสร้างหลักสูตรที่ทำให้นักศึกษาได้สำรวจสแตนฟอร์ดในรูปแบบใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน นั้นคือกระบวนการสังเกต การสังเกตุที่สร้างสิ่งที่เป็นรายละเอียดเล็ก ๆ การสังเกตที่เป็นจุดเริ่มของมุมมองที่แตกต่าง การสังเกตที่นำไปสู่การค้นพบใหม่ ๆ

สแตนฟอร์ด ซาฟารี เป็นหลักสูตรเร่งรัดสามสัปดาห์ที่ออกแบบมาเพื่อให้นักศึกษาชั้นปีที่สอง 14 คนได้สัมผัสกับประวัติศาสตร์ วัฒนธรรม และสถานที่ต่าง ๆ ที่เป็นตัวแทนของประสบการณ์สแตนฟอร์ด หลักสูตรนี้เป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิด Bing Overseas Seminar กับความรักและความผูกพันของดร. ซีเกลที่มีต่อสแตนฟอร์ด "ซาฟารี" ในภาษาสวาฮิลีแปลว่า "การเดินทาง" และการเดินทางครั้งนี้คือการสำรวจสแตนฟอร์ดในฐานะนักศึกษา ไม่ใช่แค่ในฐานะนักศึกษาของมหาวิทยาลัย แต่ในฐานะนักศึกษาของมหาวิทยาลัยเอง เป้าหมายคือการกระตุ้นให้นักศึกษามองสแตนฟอร์ดด้วยสายตาที่สดใหม่ เห็นสิ่งที่เกินกว่าที่คุ้นเคย และชื่นชมกับแง่มุมพิเศษของมหาวิทยาลัยที่มักถูกมองข้าม

ตลอดหลักสูตร นักศึกษาได้ถูกนำไปเยี่ยมชมสถานที่ที่เป็นสัญลักษณ์และไม่ค่อยมีใครรู้จักของสแตนฟอร์ด ตั้งแต่ Stanford Dish และ Hanna House ไปจนถึงหอจดหมายเหตุและคอลเลกชันพิเศษที่ Green Library และสวนประติมากรรมปาปัวนิวกินี พวกเขาได้พบกับบุคคลสำคัญของสแตนฟอร์ดมากมาย รวมถึงอดีตอธิการบดีของมหาวิทยาลัย 4 คน ผู้ได้รับรางวัลโนเบล คณบดี และเจ้าหน้าที่มหาวิทยาลัยต่าง ๆ การพบปะเหล่านี้ทำให้นักศึกษาได้รับมุมมองที่ไม่เหมือนใครเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้สแตนฟอร์ดเป็นสถาบันที่มีชื่อเสียงระดับโลก และแต่ละคนก็จดบันทึก ถ่ายภาพ เขียน Blog post ซึมซาบ เรื่องราวผ่านมุมมองของตัวเอง มุมมองที่จำเพาะสะท้อนความรู้สึกปัจเจก พวกเขาใช้เวลาทั้งวันในภาคสนาม หลักสูตรสิ้นสุดลงด้วยการเดินทางสามวันที่ Stanford Sierra Camp ซึ่งเป็นพื้นที่สำหรับการสะท้อนความรู้ที่ได้รับ

ส่วนหนึ่งของภาพถ่ายจาก Class Standford Safari ที่นักศึกษาถ่ายรอบ ๆ Standford >> more

ความงามของแนวคิด Standford Safari

ความงามของแนวคิดสแตนฟอร์ด ซาฟารี คือมันไม่ได้จำกัดเป็นแค่วิชาที่ให้เดินสังเกต มหาวิทยาลัยและสิ่งรอบตัว แต่แนวคิดนี้ ยังได้ขยายขอบเขตไปตามรากฐานของการสังเกตสิ่งที่อยู่รอบตัวคุณ หลังบ้าน ตามทางเดิน หรือที่ทำงาน

ลองพิจารณากิจวัตรประจำวันของคุณ ในขณะที่คุณก้าวออกไปข้างนอก แทนที่จะรีบวิ่งไปที่รถหรือมุ่งหน้าสู่การทำงานประจำวัน ลองหยุดสักครู่ ฟังเสียงนกร้อง—คุณสังเกตเห็นความแตกต่างของเสียงเรียกได้ไหม? ดูวิธีที่แสงอาทิตย์ส่องผ่านใบไม้และเกิดเงาที่กระจัดกระจายบนพื้น สังเกตสิ่งมีชีวิตเล็ก ๆ ที่ทำงานอยู่ มดที่กำลังขนหาสิ่งของกลับไปที่รัง หรือแมงมุมที่ทอใยอย่างพิถีพิถัน

ในตอนแรก แนวคิดนี้อาจดูไม่น่าตื่นเต้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว ต้นไม้ พุ่มไม้ และนกที่คุณเห็นทุกวันจะมีอะไรน่าตื่นเต้นได้อย่างไร? แต่เมื่อคุณได้ลองเพิ่งพิศในมุมมองที่แตกต่าง มุมมองอันมหัศจรรย์จะเกิดขึ้น เรื่องพิเศษที่แทรกในความปกติธรรมดานี่แหละ คือความสุดพิเศษ และมันคือทักษะของมุมมอง ที่สามารถต่อยอดได้ทั้งทางวิทยาศาสตร์ การทำงาน การทำธุรกิจ หรือแม้กระทั่งการใช้ชีวิตประจำวันทั่วไปนั่นเอง

““การได้รับความรู้ต้องศึกษา แต่การได้รับปัญญาต้องสังเกต” ”

— ― Marilyn vos Savant

การหายไปของละอองน้ำ The disappearance of water splash

เฉวียน หงชาน นักกระโดดน้ำดาวรุ่งของสาธารณรัฐประชาชนจีนผู้คว้าเหรียญทองได้อย่างน่าทึ่ง ท่ามกลางเสียงปรมมือสนั่นของผู้ชอมรอบสนามและสายตาคนทั่วโลก เด็กสาววัยเพียง 17 ปี มาถึงวันที่ ละอองน้ำจากการกระโดดหายไป จนได้คะแนนเต็ม 10 ไม่หัก ได้อย่างไร

Motivation แรงผลักดันและความมุ่งมั่น จากครอบครัว เส้นทางของเฉวียนในการกระโดดน้ำนั้นมาจากความต้องการที่จะช่วยเหลือครอบครัวของเธอ เธอเติบโตขึ้นในหมู่บ้านเล็ก ๆ ในกวางตุ้ง และแม่ของเธอป่วยหลังจากประสบอุบัติเหตุทางรถยนต์ ความสำเร็จในช่วงแรกของเธอในการกระโดดน้ำช่วยให้เธอมีโอกาสที่จะช่วยเหลือค่าใช้จ่ายทางการแพทย์ของแม่

Easy but Intension เป็นคนเรียบง่ายและชอบสนุก

เพื่อนและคนใกล้ตัว เฉวียน พูดเป็นเสียงเดียวกันว่า เฉวียน แม้จะทุ่มเทอย่างมากในการกระโดดน้ำ แต่เฉวียนก็เป็นที่รู้จักในด้านบุคลิกภาพที่สนุกสนานและชอบเล่น หลังจากคว้าเหรียญทองที่โอลิมปิกโตเกียว 2020 เธอเล่าอย่างขบขันว่าเธอจะฉลองด้วยการกินขนมเผ็ดที่เธอชื่นชอบและไปเล่นเกมในสวนสนุก และนั่น ก็ทำให้การกระโดดน้ำที่ถูกฝึกฝนมาอย่างดีเหมือนการเล่นของเธอ และธรรมชาติที่ไร้ความกังวล คือ พรสวรรค์ที่แท้จริง

Dolls, the anchor of the heart ความสบายใจในรอยยิ้ม มีที่ยึดเหนี่ยวใจจากตุ๊กตาตัวโปรด

การแข่งขันในระดับนานาชาติครั้งแรกของเธอที่โอลิมปิกโตเกียว 2020 เฉวียนได้นำตุ๊กตายิ้มที่พี่ชายของเธอให้มาเป็นของนำโชค ตุ๊กตานี้เป็นเครื่องเตือนใจถึงบ้านและทำให้เธอรู้สึกมั่นใจมากขึ้น

Striving for perfection มุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ เฉวียนเป็นที่รู้จักในเรื่องความมุ่งมั่นที่จะไปให้ถึงความสมบูรณ์แบบ โค้ชของเธอเล่าว่าเธอมักจะขอความคิดเห็นเกี่ยวกับการกระโดด ของเธออยู่เสมอ และตั้งใจที่จะพัฒนาทักษะและการปฏิบัติของเธอให้ดียิ่งขึ้น ให่เข้าสู่ความสมบูรณ์แบบ

บทเรียนสู่เรา

จะทำอะไรก็ตาม จงมุ่งมั่นให้ถึงขีดสุด มันอาจจะไม่ง่าย แต่ถ้าไม่ทำ มันจะยากอยู่แบบนั้น แต่หากทำมันจะค่อยๆ ง่ายขึ้น เหมือนค่อยๆ หมุนวงล้อที่แรงเสียดทานหนักอึ้ง และเมื่อสำเร็จ นี่คือเหตุผลที่เราจะสบายใจ และเห็นคุณค่าเมื่อมอง กลับไป

- Olympic 2024

The Ecosystem : the categories, the boundaries, and the integration

หากพูดคำว่า system หรือ ระบบ มันคือมองในมุมของการสร้างสิ่งหนึ่งให้เติบโต โดดเด่นและคงอยู่ได้ด้วยการทำงานร่วมกันของส่วนต่าง ๆ และระบบนิเวศก็เป็นระบบบอกถึงโครงสร้างส่วนประกอบของการเกื้อกูลนั้น ๆ

แนวคิดของระบบนิเวศ (ecosystem)ได้ถูกพูดถึงอย่างหลากหลาย จะเรียกว่าเป็น Buzz word หรือ คำเท่ ๆ ก็ได้เหมือนคำว่านวัตกรรม เมื่อมันได้กลายเป็นกรอบสำคัญในการผลักดันให้บริษัท สถาบัน และบุคคลสามารถทำงานร่วมกัน เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเติบโตทางเศรษฐกิจได้

แนวคิดเรื่องระบบนิเวศไม่ใช่แค่คำพูดที่น่าดึงดูดใจ (ถ้าเข้าใจและทำได้จริง) แต่มันแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวิธีการสร้าง แบ่งปัน และรักษามูลค่าข้ามภาคส่วนต่างๆ โดยมุมที่มองระบบนิเวศแบ่งออกเป็นได้หลายระบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบนิเวศทางธุรกิจ (business ecosystem), ระบบนิเวศนวัตกรรม (innovation ecosystem), ระบบนิเวศผู้ประกอบการ (entrepreneurial ecosystem) หรือระบบนิเวศความรู้ (knowledge ecosystem) แต่ละประเภทมีบทบาทและทิศทางที่ไม่เหมือนกัน

What Are Ecosystems in the Business World?

คำว่า "ecosystem" มาจากชีววิทยา ซึ่งหมายถึงชุมชนของสิ่งมีชีวิตที่มีปฏิสัมพันธ์กันและกับสภาพแวดล้อม ในบริบทของธุรกิจ ระบบนิเวศคือเครือข่ายขององค์กรที่เชื่อมต่อกัน—บริษัท ผู้จัดหาวัตถุดิบ ผู้จัดจำหน่าย ลูกค้า และแม้แต่คู่แข่ง—ที่ทำงานร่วมกันในความสัมพันธ์แบบเกื้อกูลเพื่อสร้างและส่งมอบมูลค่า แตกต่างจากโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิมที่มุ่งเน้นที่ห่วงโซ่อุปทานเชิงเส้นตรง ในขณะที่ระบบนิเวศจะมีความเชื่อมต่อกันมากขึ้น ทำให้มีความยืดหยุ่นและการคงอยู่ที่ทนทานมากขึ้น

Title: Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles? Author(s): Scaringella, L., & Radziwon, A. Journal: Technological Forecasting and Social Change

หากเราจะแบ่งระบบนิเวศ เราสามารถแบ่งได้ออกเป็น 4 ประเภทของระบบนิเวศหลักท ที่มีความสำคัญในการเปลี่ยนแปลงโลก

1. Business Ecosystems: Collaboration for Mutual Growth

ระบบนิเวศทางธุรกิจเป็นประเภทของระบบนิเวศที่คุ้นเคยที่สุด ซึ่งเป็นเครือข่ายของบริษัทที่ร่วมมือและแข่งขันกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ระบบนิเวศเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการมุ่งเน้นไปที่การเติบโตร่วมกันและความยั่งยืน แต่ละผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศทางธุรกิจมีบทบาทเฉพาะ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดหา ผู้จัดจำหน่าย หรือผู้ให้บริการ ทั้งหมดนี้มีส่วนร่วมในการสร้างความสำเร็จและสุขภาพโดยรวมของระบบนิเวศ ยกตัวอย่างเช่น ระบบนิเวศที่ล้อมรอบอุตสาหกรรมสมาร์ทโฟน ประกอบด้วยผู้ผลิตอุปกรณ์ ผู้ผลิตส่วนประกอบ นักพัฒนาซอฟต์แวร์ ผู้สร้างแอป และบริษัทโทรคมนาคม แต่ละฝ่ายขึ้นอยู่กับกันและกันในการสร้างและส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ไร้รอยต่อให้แก่ผู้บริโภค ความสำเร็จของฝ่ายหนึ่งมักขึ้นอยู่กับความสำเร็จของอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้เกิดเครือข่ายที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน

2. Innovation Ecosystems: The Cradle of Creativity

ระบบนิเวศนวัตกรรมมุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่าใหม่ผ่านการทำงานร่วมกันและการแก้ปัญหาร่วมกัน ระบบนิเวศเหล่านี้นำพาธุรกิจ สถาบันการศึกษา ศูนย์วิจัย และหน่วยงานของรัฐบาลมารวมกันเพื่อผลักดันขอบเขตของสิ่งที่เป็นไปได้ เป้าหมายของระบบนิเวศนวัตกรรมคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่แนวคิดสามารถพัฒนาไปสู่ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมโดยรวม ตัวอย่างเช่น ซิลิคอนวัลเลย์ เป็นระบบนิเวศนวัตกรรมที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลก ที่นี่ บริษัทเทคโนโลยีรายใหญ่ สตาร์ทอัพ นักลงทุนเสี่ยงภัย มหาวิทยาลัย และสถาบันวิจัยร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด สร้างพื้นที่ที่เหมาะสมสำหรับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความสำเร็จในการประกอบการ นวัตกรรมที่เกิดขึ้นจากระบบนิเวศเช่นนี้มักมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่ออุตสาหกรรมทั่วโลก สร้างมาตรฐานและแนวโน้มใหม่ๆ

3. Entrepreneurial Ecosystems: Nurturing the Next Big Idea

ระบบนิเวศผู้ประกอบการถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนสตาร์ทอัพและธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะ ระบบนิเวศเหล่านี้จัดหาทรัพยากร เครือข่าย และระบบสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับผู้ประกอบการในการเปลี่ยนแนวคิดของพวกเขาให้เป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ระบบนิเวศผู้ประกอบการเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสนับสนุนนวัตกรรมในระดับพื้นฐาน การขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจ และการสร้างงาน องค์ประกอบสำคัญของระบบนิเวศผู้ประกอบการรวมถึงการเข้าถึงเงินทุน การให้คำปรึกษา ธุรกิจฟักตัว (business incubators), accelerator และสภาพแวดล้อมทางกฎหมายที่สนับสนุน เมืองต่างๆ เช่น ออสตินในเท็กซัส และเทลอาวีฟในอิสราเอล ได้กลายเป็นศูนย์กลางของผู้ประกอบการที่มีชื่อเสียงเนื่องจากระบบนิเวศที่แข็งแกร่งที่ดึงดูดบุคลากร ทุน และแนวคิดนวัตกรรม ในระบบนิเวศเหล่านี้ การเน้นที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการประกอบการ รวมถึงไม่เพียงแค่ทรัพยากรทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้าถึงความรู้ เครือข่าย และตลาด ระบบนิเวศผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมักนำไปสู่การเกิดขึ้นของอุตสาหกรรมใหม่ๆ และสามารถเพิ่มพัฒนาทางเศรษฐกิจของภูมิภาคได้อย่างมาก

4. Knowledge Ecosystems: The Engine of Research and Development

ระบบนิเวศความรู้มุ่งเน้นไปที่การสร้าง แบ่งปัน และประยุกต์ใช้ความรู้ ระบบนิเวศเหล่านี้มักตั้งอยู่รอบๆ มหาวิทยาลัย สถาบันวิจัย กลุ่มคิด และองค์กรอื่นๆ ที่มีส่วนในการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันในสาขาเฉพาะ เป้าหมายหลักของระบบนิเวศความรู้คือการขับเคลื่อนการวิจัยและพัฒนา มักนำไปสู่การค้นพบและนวัตกรรมใหม่ๆ ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมยาที่ต้องพึ่งพาระบบนิเวศความรู้เป็นอย่างมาก มหาวิทยาลัยทำการวิจัยพื้นฐานที่เป็นฐานสำหรับยาตัวใหม่ๆ ขณะที่ความร่วมมือกับบริษัทเภสัชกรรมช่วยนำการค้นพบเหล่านี้สู่ตลาด ระบบนิเวศความรู้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการแก้ปัญหาท้าทายที่ซับซ้อน เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ สุขภาพของประชาชน และการพัฒนาที่ยั่งยืน

Title: Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles? Author(s): Scaringella, L., & Radziwon, A. Journal: Technological Forecasting and Social Change

The Role of Conceptual Boundaries in Ecosystems

แต่ละประเภทของระบบนิเวศทำงานภายในขอบเขตแนวคิดเฉพาะที่กำหนดเป้าหมาย ผู้เข้าร่วม และการปฏิสัมพันธ์ ขอบเขตเหล่านี้มีความสำคัญในการทำความเข้าใจว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร

Business Ecosystems: ขอบเขตมักถูกกำหนดโดยการแข่งขันทางการตลาด ความต้องการของลูกค้า และห่วงโซ่มูลค่า การมุ่งเน้นอยู่ที่วิธีที่ผู้เล่นต่างๆ สามารถร่วมมือกันในขณะที่ยังแข่งขันกันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

Innovation Ecosystems ขอบเขตที่นี่มีความยืดหยุ่นมากกว่า โดยเน้นที่การทำงานร่วมกันระหว่างสาขาวิชาต่างๆ และนวัตกรรมเปิด ผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศนวัตกรรมมักมีความหลากหลาย ไม่เพียงแค่ธุรกิจ แต่ยังรวมถึงสถาบันการศึกษา หน่วยงานรัฐบาล และองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

Entrepreneurial Ecosystems: ระบบนิเวศเหล่านี้ถูกกำหนดโดยโครงสร้างสนับสนุนสำหรับสตาร์ทอัพ รวมถึงการเข้าถึงทุน การให้คำปรึกษา และโอกาสในการสร้างเครือข่าย ขอบเขตมักรวมถึงสภาพแวดล้อมทางกฎหมายและความพร้อมของทรัพยากร เช่น ทรัพยากรบุคคลและเทคโนโลยี

Knowledge Ecosystems: ขอบเขตมักเน้นไปที่ด้านวิชาการหรือการวิจัย โดยมุ่งเน้นที่การสร้างและเผยแพร่ความรู้ ระบบนิเวศเหล่านี้ถูกกำหนดโดยการมีส่วนร่วมในการพัฒนาความเข้าใจในสาขาเฉพาะและการประยุกต์ใช้ความรู้นี้เพื่อแก้ไขปัญหาในโลกจริง

Ecosystem Overlap in Conceptual Boundaries :การทับซ้อนของ Ecosystem

การเกิดการซ้อนทับของระบบนิเวศ (Ecosystem overlap) เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรม ผู้เข้าร่วม หรือทรัพยากรภายในระบบนิเวศหนึ่งมีการเชื่อมโยงหรือทับซ้อนกับอีกระบบนิเวศหนึ่ง โดยอิงจากข้อความ:

• Business Ecosystems มุ่งเน้นไปที่การแข่งขันทางตลาด ความต้องการของลูกค้า และห่วงโซ่มูลค่า อย่างไรก็ตาม ระบบนิเวศเหล่านี้มักทับซ้อนกับ Innovation Ecosystems เมื่อธุรกิจมีส่วนร่วมในงานวิจัยและพัฒนา (R&D) เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือทับซ้อนกับ Entrepreneurial Ecosystems เมื่อสตาร์ทอัพใหม่ๆ เกิดขึ้นภายในอุตสาหกรรม

• Innovation Ecosystems มีขอบเขตที่ยืดหยุ่นและเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างหลายสาขา ซึ่งอาจนำไปสู่การทับซ้อนกับ Knowledge Ecosystems เมื่อการวิจัยทางวิชาการขับเคลื่อนนวัตกรรม และทับซ้อนกับ Entrepreneurial Ecosystems เมื่อการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ นำไปสู่การก่อตั้งธุรกิจใหม่

• Entrepreneurial Ecosystems ทับซ้อนกับ Business Ecosystems เมื่อสตาร์ทอัพเติบโตและกลายเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมที่มีอยู่แล้ว นอกจากนี้ยังทับซ้อนกับ Knowledge Ecosystems เมื่อการประกอบการถูกขับเคลื่อนด้วยงานวิจัยใหม่ๆ หรือข้อค้นพบทางวิชาการ

• Knowledge Ecosystems มักทับซ้อนกับ Innovation Ecosystems เนื่องจากการสร้างและเผยแพร่ความรู้มักนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ นอกจากนี้ยังอาจทับซ้อนกับ Business Ecosystems เมื่อความรู้นี้ถูกนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

มุมมองด้านบนที่ครอบคลุมการทับซ้อนและการเชื่อมโยงระหว่างระบบนิเวศเหล่านี้ คุณสามารถเรียกรวมทั้งหมดได้ว่า "เครือข่ายระบบนิเวศบูรณาการ Integrated Ecosystem Network" หรือ "ระบบนิเวศบรรจบกัน Convergent Ecosystem" คำเหล่านี้สื่อถึงระบบที่ครอบคลุม ซึ่งระบบนิเวศที่แตกต่างกัน—ไม่ว่าจะเป็นระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystems), นวัตกรรม (Innovation Ecosystems), การประกอบการ (Entrepreneurial Ecosystems), และความรู้ (Knowledge Ecosystems)—มีการเชื่อมโยงและทำงานร่วมกัน สร้างเป็นเครือข่ายที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียว ที่ขับเคลื่อนการทำงานร่วมกัน นวัตกรรม และการเติบโต

Value Creation and Capture: The Core of Ecosystems

หนึ่งในหัวข้อหลักในการวิจัยระบบนิเวศคือแนวคิดของการสร้างและการจับมูลค่า ซึ่งหมายถึงการที่ระบบนิเวศสร้างมูลค่า—ไม่ว่าจะเป็นทางการเงิน สติปัญญา หรือสังคม—และวิธีการกระจายมูลค่านี้ไปยังผู้เข้าร่วม

ใน innovation ecosystems, มูลค้ามักถูกสร้างขึ้นผ่านการทำงานร่วมกันในโครงการวิจัยและพัฒนาที่นำไปสู่เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มูลค่าจะถูกจับเมื่อมีการนำนวัตกรรมเหล่านี้มาทำการค้าและนำเสนอในตลาด ส่งผลประโยชน์ให้กับผู้เข้าร่วมทุกคนในระบบนิเวศ

ใน entrepreneurial ecosystems, การสร้างมูลค่ามาจากความสำเร็จของสตาร์ทอัพ ซึ่งในทางกลับกันจะสร้างงาน สร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และดึงดูดการลงทุน ระบบนิเวศจะจับมูลค่าโดยการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้สตาร์ทอัพเหล่านี้สามารถเจริญเติบโตได้

ใน business ecosystems, มูลค่าจะถูกสร้างขึ้นผ่านการทำงานของห่วงโซ่มูลค่าที่มีประสิทธิภาพ โดยที่ผู้เข้าร่วมแต่ละคนมีส่วนร่วมในการผลิตหรือบริการขั้นสุดท้าย มูลค่าที่จับได้จะถูกแบ่งปันในหมู่ผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศ ซึ่งมักนำไปสู่การเติบโตร่วมกันและความยั่งยืน

A Framework for Understanding Ecosystems

กรอบการทำงานสำหรับการจัดระเบียบการวิจัยระบบนิเวศบนพื้นฐานของขอบเขตและเป้าหมายของประเภทต่างๆ ของระบบนิเวศ กรอบการทำงานนี้ถูกออกแบบมาเพื่อเป็นแนวทางในการศึกษาต่อไป ช่วยให้นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานเข้าใจว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพให้ดียิ่งขึ้น กรอบการทำงานนี้เน้นความสำคัญของการทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของแต่ละระบบนิเวศ รวมถึงเป้าหมาย ขอบเขต และกลไกการสร้างมูลค่า โดยการใช้กรอบการทำงานนี้ นักวิจัยสามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบนิเวศต่างๆ และพัฒนากลยุทธ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ

The Evolution of Ecosystem Thinking

ความคิดเรื่องระบบนิเวศได้พัฒนามาอย่างมากในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา ในตอนแรก การวิจัยเน้นไปที่บริษัทหรือความร่วมมือแบบเดี่ยว โดยให้ความสนใจน้อยกับระบบที่กว้างขึ้นซึ่งพวกเขาดำเนินการอยู่ อย่างไรก็ตาม เมื่อความซับซ้อนของตลาดโลกและนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเพิ่มขึ้น ความชัดเจนว่าต้องใช้วิธีการที่ครอบคลุมมากขึ้น ปัจจุบัน การวิจัยระบบนิเวศยอมรับความสัมพันธ์ระหว่างผู้เล่นที่ซับซ้อนและความสำคัญของการทำงานร่วมกันเพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงในมุมมองนี้ได้นำไปสู่ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและวิธีการที่สามารถใช้เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการพัฒนาเศรษฐกิจ

Why Ecosystems Matter for the Future

แนวคิดเรื่องระบบนิเวศไม่ใช่เพียงแค่กรอบการทำงานเชิงทฤษฎี แต่ยังมีผลกระทบในทางปฏิบัติสำหรับธุรกิจ รัฐบาล และสังคมโดยรวม เมื่อเราต้องเผชิญกับความท้าทายทั่วโลกที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและการหยุดชะงักทางเทคโนโลยี ความสามารถในการทำงานร่วมกันข้ามภาคส่วนและสาขาวิชาจะเป็นสิ่งสำคัญในการค้นหาแนวทางแก้ไข ระบบนิเวศให้โมเดลสำหรับการทำงานร่วมกันประเภทนี้ โดยเสนอกลวิธีในการควบคุมพลังร่วมของผู้เข้าร่วมที่หลากหลายเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ไม่ว่าจะผ่านการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ การสนับสนุนผู้ประกอบการ หรือการพัฒนาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ ระบบนิเวศเป็นกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเติบโตที่จะกำหนดอนาคต

ระบบนิเวศไม่ว่าจะเป็นทางธุรกิจ นวัตกรรม การประกอบการ หรือความรู้ กำลังเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราคิดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันและการสร้างมูลค่า โดยการทำความเข้าใจประเภทต่างๆ ของระบบนิเวศและขอบเขตแนวคิดที่กำหนดพวกเขา บริษัทและสถาบันสามารถดำเนินการในภูมิทัศน์ที่ซับซ้อนนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อความคิดเรื่องระบบนิเวศยังคงพัฒนา มันจะเสนอความเป็นไปได้ใหม่ๆ ที่น่าตื่นเต้นสำหรับนวัตกรรม การเติบโต และความยั่งยืนในโลกที่เชื่อมโยงกันมากขึ้น สำหรับธุรกิจ การยอมรับความคิดเรื่องระบบนิเวศหมายถึงการยอมรับความสำคัญของการทำงานร่วมกันและการพึ่งพากัน สำหรับนักวิจัยและผู้กำหนดนโยบาย หมายถึงการพัฒนากลยุทธ์ที่สนับสนุนการเติบโตและความยั่งยืนของระบบนิเวศเหล่านี้ สุดท้าย ระบบนิเวศไม่ใช่แค่เรื่องของการแข่งขันเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของการหาวิธีใหม่ๆ ในการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างมูลค่าที่เป็นประโยชน์ต่อทุกคน โดยการยอมรับพลังของระบบนิเวศ เราสามารถปลดล็อกระดับใหม่ของความคิดสร้างสรรค์ ประสิทธิภาพ และความสำเร็จในโลกที่พึ่งพาการทำงานร่วมกันและความเชื่อมโยงมากขึ้นเรื่อยๆ

Reference

1. Scaringella, Laurent, and Agnieszka Radziwon. "Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles?." Technological Forecasting and Social Change 136 (2018): 59-87.

2. Clarysse, Bart, et al. "Creating value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge and business ecosystems." Research policy 43.7 (2014): 1164-1176.

To Buy or to Build จะซื้อหรือจะสร้าง

ฟัง speaker Dariusz Trocyszyn ที่งาน Techsauce Global Summit 2024 Dariusz Trocyszun เป็น Consulting Manager at Comarch Group

ใน slide หนึ่ง ได้พูดถึงเรื่อง To buy or To build เมื่อเราพัฒนานวัตกรรมขึ้นมา แล้วบางทีเราก็จะมีส่วนที่ ต้องสร้างเอง หรือ ว่าไปซิ้อของคนอื่นมาใช้ดีหละเนี่ย

การตัดสินใจว่าจะซื้อหรือสร้าง: การวิเคราะห์เชิงลึกสำหรับสตาร์ทอัพและธุรกิจ

ในสภาพแวดล้อมธุรกิจปัจจุบันที่ความคล่องตัว นวัตกรรม และความเร็วเป็นสิ่งสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จ การตัดสินใจว่าจะ "ซื้อหรือสร้าง" โซลูชันเป็นเรื่องที่อาจส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวง คำถามนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับสตาร์ทอัพที่มักดำเนินงานภายใต้ข้อจำกัดด้านเวลา เงินทุน และทรัพยากร การเลือกซื้อหรือพัฒนาโซลูชันในองค์กรนั้นไม่ใช่เพียงแค่เรื่องค่าใช้จ่ายเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ การจัดการความเสี่ยง และศักยภาพการเติบโตในระยะยาว ในบทความนี้ เราจะเจาะลึกถึงข้อดีและข้อเสียของทั้งสองวิธี โดยอ้างอิงข้อมูลสนับสนุนและตัวอย่างจากโลกธุรกิจ

การสร้างโซลูชัน: เส้นทางสู่ความสามารถในการปรับแต่งและการควบคุม

เมื่อสตาร์ทอัพเลือกที่จะสร้างโซลูชันภายในองค์กร พวกเขาจะได้รับการควบคุมผลิตภัณฑ์อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน การควบคุมนี้แปลว่าเป็นความสามารถในการปรับแต่งทุกแง่มุมของโซลูชันให้ตรงกับความต้องการและวัตถุประสงค์เฉพาะของบริษัท สำหรับธุรกิจที่มีกระบวนการที่ไม่เหมือนใคร ตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือต้องการความสามารถในการปรับแต่งในระดับสูง การสร้างอาจเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างของการพัฒนา Slack

ลองพิจารณาการพัฒนา Slack เครื่องมือสื่อสารในที่ทำงานที่เป็นที่รู้จักกันดี ปัจจุบัน Slack ไม่ได้ตั้งใจให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ในตอนแรก แต่ถูกพัฒนาขึ้นภายในทีม Tiny Speck ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำงานเกี่ยวกับเกมออนไลน์แบบผู้เล่นหลายคนในครั้งเดียว ทีมต้องการเครื่องมือสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นพวกเขาจึงสร้างมันขึ้นมาใหม่ตั้งแต่ต้น ผลลัพธ์ที่ได้คือเครื่องมือที่เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ ในที่สุด พวกเขาก็ตระหนักว่าตัวเครื่องมือสื่อสารนี้มีศักยภาพในตลาดที่กว้างขึ้นและเปลี่ยนไปเปิดตัว Slack เป็นผลิตภัณฑ์ที่แยกออกมา ปัจจุบัน Slack มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์และเป็นเครื่องมือหลักสำหรับธุรกิจทั่วโลก ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นถึงประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการสร้างโซลูชันภายในองค์กร—เมื่อทำได้ดี มันสามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ไม่คาดคิดและสร้างโอกาสทางการตลาดใหม่ทั้งหมด

การพิจารณาต้นทุนและการจัดสรรทรัพยากร

อย่างไรก็ตาม การสร้างโซลูชันต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก การศึกษาโดยสถาบันการจัดการโครงการ (PMI) พบว่าโครงการไอทีมากกว่า 70% ล้มเหลวในการบรรลุวัตถุประสงค์เริ่มต้น โดยหลายโครงการประสบกับความล่าช้าและต้นทุนที่เกินงบประมาณ ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยที่เกินงบประมาณคือ 27% และหนึ่งในหกโครงการมีค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณถึง 200% สำหรับสตาร์ทอัพ การเกินงบประมาณเหล่านี้อาจเป็นอันตรายถึงชีวิต เนื่องจากทำให้เงินทุนที่มีจำกัดหมดไปและทำให้การออกสู่ตลาดล่าช้า

นอกจากนี้ กระบวนการพัฒนาโซลูชันภายในองค์กรต้องการความสามารถเฉพาะด้าน วิศวกรซอฟต์แวร์ นักออกแบบ UX/UI ผู้จัดการโครงการ และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ล้วนจำเป็นต้องมีเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์จากแนวคิดไปสู่ความเป็นจริง สำหรับสตาร์ทอัพ การจ้างและรักษาพนักงานเหล่านี้เป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง บริษัทที่เลือกสร้างจะต้องลงทุนในด้านการบำรุงรักษา การอัปเดต และการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องใช้ทรัพยากรในระยะยาว

การจัดการเชิงกลยุทธ์และทรัพย์สินทางปัญญา

ในเชิงกลยุทธ์ การสร้างโซลูชันภายในองค์กรช่วยให้มั่นใจได้ว่าทรัพย์สินทางปัญญา (IP) ยังคงอยู่กับบริษัท สิ่งนี้สามารถเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญ โดยเฉพาะสำหรับสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี เนื่องจากการเป็นเจ้าของ IP สามารถเพิ่มมูลค่าของบริษัท ดึงดูดนักลงทุน และสร้างโอกาสในการให้สิทธิ์การใช้งานหรือการขายในอนาคต

ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจของ Amazon ในการสร้างแพลตฟอร์มการประมวลผลแบบคลาวด์ของตนเองคือ Amazon Web Services (AWS) แทนที่จะพึ่งพาผู้ขายภายนอก ได้พิสูจน์แล้วว่าเป็นการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ AWS กลายเป็นเสาหลักของธุรกิจของ Amazon ซึ่งมีส่วนสำคัญต่อรายได้ของบริษัทและให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี

การซื้อโซลูชัน: เส้นทางสู่ความมีประสิทธิภาพและความเร็ว

ในทางกลับกัน การซื้อโซลูชันที่มีอยู่แล้วมีข้อดีหลายประการที่น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับสตาร์ทอัพที่ต้องการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วและมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมหลักของธุรกิจ ข้อได้เปรียบหลักของการซื้อคือความเร็ว—สตาร์ทอัพสามารถนำโซลูชันไปใช้ได้ทันที ทำให้พวกเขาใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการตลาดได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่าง: กลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการของ HubSpot

HubSpot ผู้ให้บริการซอฟต์แวร์การตลาดขาเข้าชั้นนำ เป็นตัวอย่างของแนวทางการซื้อ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา HubSpot ได้เข้าซื้อกิจการหลายบริษัทเพื่อขยายข้อเสนอผลิตภัณฑ์และความสามารถ แทนที่จะพัฒนาคุณสมบัติทุกอย่างภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น ในปี 2019 HubSpot ได้เข้าซื้อ PieSync ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้ใช้ซิงค์ข้อมูลลูกค้าระหว่างแอปได้ แทนที่จะสร้างฟังก์ชันการทำงานนี้ตั้งแต่ต้น HubSpot เลือกที่จะผสานรวมโซลูชันที่มีอยู่แล้วและผ่านการพิสูจน์มาแล้วในระบบนิเวศของตน กลยุทธ์นี้ทำให้ HubSpot สามารถเสนอความสามารถที่เพิ่มขึ้นให้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องล่าช้าจากการพัฒนาภายในองค์กร

ความคุ้มค่าทางต้นทุนและการลดความเสี่ยง

ในเชิงการเงิน การซื้ออาจมีความคุ้มค่ามากกว่า โดยเฉพาะเมื่อพิจารณาต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ (TCO) รายงานของ Gartner พบว่า TCO สำหรับซอฟต์แวร์ที่ติดตั้งในองค์กร (on-premises) สามารถสูงกว่าซอฟต์แวร์ในรูปแบบ Software-as-a-Service (SaaS) อย่างมาก SaaS มักจะมีค่าใช้จ่ายล่วงหน้าที่ต่ำกว่า ค่าบำรุงรักษาน้อย และการอัปเดตปกติรวมอยู่ในราคาสมาชิกแล้ว สิ่งนี้ทำให้สตาร์ทอัพหลีกเลี่ยงการลงทุนขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการบำรุงรักษาโซลูชันภายในองค์กร

นอกจากนี้ การซื้อโซลูชันยังช่วยลดความเสี่ยงที่หลากหลาย ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วมักมีประวัติการทำงานที่พิสูจน์แล้ว ด้วยกรณีศึกษาจากการใช้งานจริงที่แสดงถึงความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมาพร้อมกับการสนับสนุนลูกค้า การอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ และชุมชนผู้ใช้ที่สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด สิ่งนี้สามารถลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ได้อย่างมาก

การมุ่งเน้นที่ความสามารถหลัก

ด้วยการซื้อโซลูชัน สตาร์ทอัพสามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด ตัวอย่างเช่น หากความสามารถหลักของสตาร์ทอัพอยู่ในด้านการวิเคราะห์ข้อมูล การซื้อระบบ CRM ที่มีอยู่แล้วอาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเบนทรัพยากรไปพัฒนาเอง การทำเช่นนี้ช่วยให้บริษัทสามารถจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมไปที่การปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์หลักของตนได้

ลองพิจารณาการตัดสินใจของ Dropbox ที่จะเปลี่ยนจากการใช้ AWS สำหรับการจัดเก็บไฟล์ไปสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่กำหนดเอง แม้ว่าการตัดสินใจนี้อาจดูขัดแย้ง แต่ Dropbox ได้ทำการเปลี่ยนแปลงนี้หลังจากที่บริษัทเติบโตขึ้นอย่างมากและมีทรัพยากรที่จะลงทุนในโซลูชันที่กำหนดเอง แต่ในช่วงเริ่มต้นของวงจรชีวิต Dropbox ใช้ AWS เพื่อให้สามารถเข้าสู่ตลาดและขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลักของตน—การซิงค์ไฟล์และประสบการณ์ของผู้ใช้

การตัดสินใจ: กรอบการพิจารณาเชิงกลยุทธ์

เมื่อพิจารณาว่าจะซื้อหรือสร้าง สตาร์ทอัพควรพิจารณากรอบการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่รวมถึงปัจจัยสำคัญหลายประการ:

1. ความสามารถหลักและความสำคัญเชิงกลยุทธ์: โซลูชันนี้เป็นส่วนสำคัญในคุณค่าของบริษัทหรือไม่? หากใช่ การสร้างอาจให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม หากโซลูชันนั้นเป็นฟังก์ชันที่ไม่ใช่แกนหลัก การซื้ออาจมีประสิทธิภาพมากกว่า

2. ความพร้อมของทรัพยากร: สตาร์ทอัพมีทรัพยากร—ทั้งด้านการเงินและบุคลากร—เพียงพอที่จะสร้างและดูแลรักษาโซลูชันได้หรือไม่? สตาร์ทอัพควรพิจารณาต้นทุนโอกาสด้วยเช่นกัน ทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างโซลูชันอาจสามารถนำไปใช้เร่งการพัฒนาด้านอื่นของธุรกิจได้

3. เวลาที่จะออกสู่ตลาด: สตาร์ทอัพจำเป็นต้องนำโซลูชันไปใช้ได้เร็วแค่ไหน? หากเวลาเป็นสิ่งสำคัญ การซื้ออาจเป็นวิธีที่รวดเร็วที่สุดในการนำโซลูชันไปใช้และรักษาความสามารถในการแข่งขัน

4. การยอมรับความเสี่ยง: บริษัทมีความเสี่ยงที่ยอมรับได้มากน้อยเพียงใด? การสร้างโซลูชันมีความเสี่ยงสูงกว่าในด้านการล้มเหลวของโครงการ ความล่าช้า และค่าใช้จ่ายที่เกินงบประมาณ การซื้อโซลูชันที่พิสูจน์แล้วสามารถลดความเสี่ยงเหล่านี้ได้ แต่ก็อาจต้องแลกมากับการปรับแต่งและการควบคุมที่น้อยลง

5. ต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ (TCO): ค่าใช้จ่ายระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับแต่ละตัวเลือกคืออะไร? ซึ่งรวมถึงไม่เพียงแต่ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและนำไปใช้ แต่ยังรวมถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา การอัปเกรด และปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในด้านความสามารถในการปรับขนาดในอนาคตด้วย

การสร้างสมดุลระหว่างนวัตกรรมและความเป็นไปได้

การตัดสินใจว่าจะซื้อหรือสร้างนั้นไม่ใช่เพียงแค่ความต้องการในปัจจุบันของสตาร์ทอัพเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ระยะยาวด้วย การสร้างเสนอศักยภาพสำหรับนวัตกรรมและความสามารถในการสร้างความแตกต่างที่มากกว่า แต่ต้องการการลงทุนอย่างมากในด้านเวลา ทรัพยากร และความสามารถ ในขณะที่การซื้อให้ความรวดเร็ว ความคุ้มค่า และความเสี่ยงที่น้อยกว่า แต่ก็อาจมีการปรับแต่งและการควบคุมที่จำกัด

สำหรับสตาร์ทอัพ กุญแจสำคัญคือการสร้างสมดุลระหว่างการพิจารณาเหล่านี้อย่างรอบคอบ ในบางกรณี การผสมผสานระหว่างสองวิธีอาจเป็นทางออกที่ดีที่สุด โดยฟังก์ชันหลักถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะที่ส่วนประกอบที่ไม่ใช่แกนหลักถูกซื้อเพื่อประหยัดเวลาและทรัพยากร

ในที่สุด ไม่ว่าคุณจะเลือกซื้อหรือสร้าง การตัดสินใจควรได้รับการชี้นำโดยความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท สภาพตลาด และความสามารถของทรัพยากร ด้วยการเลือกอย่างรอบรู้ สตาร์ทอัพสามารถวางตำแหน่งตัวเองเพื่อการเติบโตและความสำเร็จที่ยั่งยืนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันมากขึ้น

Moor's Law for Everything : การคาดการณ์ผลกระทบ AI และการเตรียมตัว

ในปี 2021 Sam Altman ได้เผยแพร่บทความชื่อ "Moore's Law for Everything" ซึ่งนำเสนอมุมมองที่น่าสนใจเกี่ยวกับอนาคตของเศรษฐกิจและผลกระทบของ AI ต่อสังคม

มารู้จัก กฎของมัวร์ (Moore's Law) กันก่อน

กฎของมัวร์เป็นการสังเกตและการคาดการณ์ที่เสนอโดย Gordon Moore ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Intel ในปี 1965 โดยมีใจความสำคัญดังนี้:

1. การเพิ่มขึ้นของประสิทธิภาพ: จำนวนทรานซิสเตอร์บนวงจรรวม (integrated circuit) จะเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าทุก ๆ 18-24 เดือน ในขณะที่ราคายังคงเท่าเดิมหรือลดลง

2. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง: แนวโน้มนี้ได้ดำเนินมาหลายทศวรรษ ส่งผลให้คอมพิวเตอร์มีประสิทธิภาพสูงขึ้นและราคาถูกลงอย่างต่อเนื่อง

3. ผลกระทบต่ออุตสาหกรรม: กฎนี้ไม่เพียงแต่ส่งผลต่ออุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์เท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อเทคโนโลยีดิจิทัลโดยรวม

Altman นำแนวคิดของกฎมัวร์มาประยุกต์ใช้กับการพัฒนา AI และผลกระทบทางเศรษฐกิจ

1. การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กำลังมาถึง: Altman เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมจากเทคโนโลยี AI จะเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คนส่วนใหญ่คาดการณ์

2. ผลกระทบต่อแรงงาน: AI จะเข้ามาทำงานแทนมนุษย์มากขึ้น ส่งผลให้มูลค่าของแรงงานมนุษย์ลดลงขณะที่มูลค่าของทุนเพิ่มขึ้น

3. ความสามารถของ AI ในอนาคต: Altman คาดการณ์ว่า AI จะสามารถทำงานที่ซับซ้อนได้มากขึ้นเรื่อย ๆ เช่น อ่านเอกสารกฎหมาย ให้คำแนะนำทางการแพทย์ และทำงานในสายการผลิต

4. การสร้างความมั่งคั่งและความท้าทาย: การปฏิวัติ AI จะสร้างความมั่งคั่งมหาศาล แต่ก็จะทำให้หลายคนต้องเปลี่ยนงาน

5. ต้นทุนสินค้าและบริการจะลดลง: เมื่อ AI เข้ามาแทนที่แรงงานมนุษย์ ต้นทุนสินค้าและบริการจะลดลงอย่างมาก

6. ความจำเป็นในการปรับนโยบาย: Altman เน้นว่าจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงนโยบายอย่างรวดเร็วเพื่อแจกจ่ายความมั่งคั่งและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนี้

7. แนวคิด American Equity Fund: Altman เสนอโมเดลเศรษฐกิจใหม่ที่จะเก็บภาษีจากบริษัทและที่ดินเพื่อแจกจ่ายให้กับพลเมือง

นี่คือความสำคัญ ในการพิจารณาถึงผลกระทบของ AI ในระยะยาวและความจำเป็นในการเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น​​​​​​​​​​​​​​​​ เพื่อให้ทุกคนรวมถึงนโยบาย ปรับตัวได้ทัน

โดดเด่นด้วยสิ่งใหม่ และการค้นพบความลับ : Embracing Unique Paths and Innovations by Peter Thiel, Idea Chicago

การสอนผู้ประกอบการหรือการเขียนเกี่ยวกับผู้ประกอบการมีความท้าทายอย่างมากเพราะไม่มีสูตรสำเร็จที่ชัดเจน จากตัวอย่างของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จแต่ละคน จะเห็นได้ว่าเส้นทางของพวกเขาแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ทุกช่วงเวลาทางธุรกิจและเทคโนโลยีเป็นช่วงเวลาที่ไม่เหมือนใคร คนถัดไปที่ประสบความสำเร็จแบบ Mark Zuckerberg จะไม่สร้างเว็บไซต์เครือข่ายสังคม คนถัดไปที่ประสบความสำเร็จแบบ Larry Page จะไม่สร้างเครื่องมือค้นหา และคนถัดไปที่ประสบความสำเร็จแบบ Bill Gates จะไม่สร้างบริษัทระบบปฏิบัติการ การลอกเลียนแบบบุคคลเหล่านี้หมายความว่าไม่ได้เรียนรู้จากพวกเขาจริง ๆ การทำธุรกิจไม่มีวิทยาศาสตร์แน่นอนเพราะวิทยาศาสตร์ต้องอาศัยการทำซ้ำและการทดลองที่สามารถตรวจสอบได้ ในขณะที่บริษัทที่ยอดเยี่ยมทุกแห่งมีลักษณะเฉพาะตัว

แก่นแท้ของการเป็นผู้ประกอบการคือการเปลี่ยนจากศูนย์ไปเป็นหนึ่ง หนังสือของผม "Zero to One" เน้นแนวทางที่ไม่เน้นสูตรสำเร็จ โดยให้ความสำคัญกับความเป็นเอกลักษณ์ ผมใช้คำถามที่ตรงกันข้ามเพื่อเน้นจุดนี้ เช่น "ธุรกิจที่ยอดเยี่ยมที่ไม่มีใครสร้างคืออะไร?" และ "บอกสิ่งที่เป็นความจริงที่ไม่มีใครเห็นด้วยกับคุณ" คำถามเหล่านี้ยากที่จะตอบเพราะการค้นหาความจริงใหม่มักต้องการความกล้าหาญในการต่อต้านความเชื่อที่เป็นที่ยอมรับ

นี่คือความจริงที่ตรงกันข้ามสองประการที่ผมเชื่อว่ามีความสำคัญแต่ไม่เป็นที่เข้าใจกันอย่างกว้างขวาง:

Aim for Monopoly, Not Competition จงเป็นหนึ่ง และไร้คู่แข่ง

ในฐานะผู้ประกอบการ เป้าหมายของคุณควรเป็นการสร้างสิทธิผูกขาด—บริษัทที่ยอดเยี่ยมและมีลักษณะเฉพาะจนไม่มีการแข่งขัน ซึ่งตรงกันข้ามกับความเชื่อที่เป็นที่ยอมรับทั่วไป ผมเชื่อว่าทุนนิยมและการแข่งขันไม่ใช่คำพ้อง แต่เป็นคำตรงข้าม ผู้ที่ทำธุรกิจสะสมทุน ทุนในโลกที่มีการแข่งขันสมบูรณ์จะถูกกัดกร่อนจนหมด หากคุณต้องการแข่งขันอย่างดุเดือด เปิดร้านอาหารในตลาดที่มีการแข่งขันสูง แต่บริษัทที่ยอดเยี่ยม เช่น Google ซึ่งแยกตัวออกจากคู่แข่งอย่าง Yahoo และ Microsoft ในช่วงแรก ได้สร้างกำไรมหาศาลจากการหลีกเลี่ยงการแข่งขัน

การผูกขาดมักถูกเข้าใจผิด เพราะผู้ที่มีสิทธิผูกขาดมักไม่พูดถึงความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนของตน ในทางตรงกันข้าม ผู้ที่ไม่มีสิทธิผูกขาดมักย้ำความเป็นเอกลักษณ์ของธุรกิจตนเองเกินจริงเพื่อดึงดูดการลงทุน ตัวอย่างเช่น Google ไม่เคยกล่าวว่าตนเองครอบครองส่วนแบ่งการตลาดในการค้นหาที่ชัดเจน แต่จะนำเสนอตนเองเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่แข่งขันในตลาดหลากหลาย ในทางกลับกัน คนที่เปิดร้านอาหารที่มีลักษณะเฉพาะจะเน้นย้ำความแตกต่างของร้านเพื่อมอบเงินสนับสนุน

มันฟังดูแปลกใช่ไหม แต่ความเป็นจริงเป็นแบบนั้น ไม่มีใครตีร้องฆ้องเป่า ให้คนมาร่วมสังคกรรมและแชร์สิ่งที่คุณค้นพบหรอกน่า กว่าจะเข้ามา ขนาดก็ใหญ่มหึมาเสียจนยากที่จะตามทัน

Discovering Secrets จงมุ่งมั่นในการค้นพบความลับ

หลายคนเชื่อว่าความจริงที่มีคุณค่าทั้งหมดได้ถูกค้นพบแล้ว นั่นเป็นความเชื่อของคนเขลาและมีมุมมองที่แคบ ในโลกนี้ยังมีความลับอีกมากมายที่ยังไม่ถูกค้นพบ

ความเชื่อที่แพร่หลายคือความจริงที่ยอมรับได้ทั่วไป

ความมหัศจรรย์คือความจริงที่เกินกว่าจะเข้าใจ

ความลับคือความจริงที่ยากจะค้นพบแต่สามารถทำได้ด้วยความพยายาม

การสำรวจพื้นที่ใหม่ ๆ เช่น เทคโนโลยีชีวภาพหรือเทคโนโลยีอวกาศสามารถเปิดเผยความลับเหล่านี้ได้

ในอดีต การค้นพบที่สำคัญได้เกิดขึ้นในสาขาเช่นภูมิศาสตร์และเคมีพื้นฐานซึ่งปัจจุบันได้รับการสำรวจเต็มที่แล้ว แต่ในโลกของไอที ยังมีโอกาสนับไม่ถ้วน แนวคิดเบื้องหลัง PayPal ที่รวมอีเมลกับเงิน เป็นไอเดียที่เรียบง่ายแต่ยังไม่ถูกค้นพบก่อนหน้านี้ เช่นเดียวกัน ยังมีความลับมากมายรอการค้นพบในสาขาเทคโนโลยีหลากหลาย

Globalization vs. Technological Innovation ยุคโลกาภิวัตน์และนวัตกรรมเทคโนโลยี

เพื่อให้ประสบความสำเร็จในศตวรรษที่ 21 เราต้องการทั้งโลกาภิวัตน์และนวัตกรรมเทคโนโลยี สองแนวทางการพัฒนาเหล่านี้มักสับสนว่าเหมือนกันแต่จริง ๆ แล้วแตกต่างกันอย่างมาก โลกาภิวัตน์เกี่ยวข้องกับการคัดลอกและขยายเทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วนำไปสู่การเติบโตในแนวนอน ประเทศจีนเป็นตัวอย่างที่ดีของโลกาภิวัตน์ในปัจจุบัน โดยการรับและปรับเทคโนโลยีตะวันตก (ซึ่งเดี๋ยวนี้ แม้แต่จีนก็เปลี่ยนไปแล้ว)

ในทางกลับกัน นวัตกรรมเทคโนโลยีเกี่ยวข้องกับการสร้างสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งนำไปสู่การเติบโตในแนวตั้ง ยุคประวัติศาสตร์ของการพัฒนาเทคโนโลยีที่สำคัญ เช่น ศตวรรษที่ 19 มีการพัฒนาเทคโนโลยีและโลกาภิวัตน์อย่างมาก อย่างไรก็ตาม ตั้งแต่กลางศตวรรษที่ 20 โลกาภิวัตน์ได้แซงหน้านวัตกรรมเทคโนโลยี โดยเฉพาะนอกเหนือจากคอมพิวเตอร์และอินเทอร์เน็ต

เราควรพยายามขยายการพัฒนาไปไกลกว่านอกเหนือจากโลกดิจิทัล เพื่อรวมถึงการพัฒนาเทคโนโลยีทางกายภาพ ความแตกต่างระหว่างโลกที่พัฒนาแล้วและโลกที่กำลังพัฒนาในปัจจุบันแสดงให้เห็นถึงมุมมองที่โปรโลกาภิวัตน์แต่ต่อต้านเทคโนโลยี ในทางตรงกันข้ามกับการที่เราเรียกว่ากำลังอยู่ในโลกที่พัฒนาแล้วซึ่งหมายความว่าไม่มีสิ่งใหม่ที่จะเกิดขึ้น เราต้องปฏิเสธแนวคิดนี้และหาวิธีพัฒนาต่อไปในโลกที่พัฒนาแล้ว

การเป็นผู้ประกอบการต้องการการยอมรับในความเป็นเอกลักษณ์และการค้นหาความจริงและนวัตกรรมใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง โดยการมุ่งหวังให้ได้สิทธิผูกขาด ค้นพบความลับ และสมดุลระหว่างโลกาภิวัตน์กับการพัฒนาเทคโนโลยี เราสามารถสร้างธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง ลองท้าทายความเชื่อที่แพร่หลายและพยายามพัฒนาโลกที่พัฒนาแล้วเสมอ

Beth Comstock: Personal Connection in Corporate Storytelling: (Future of StoryTelling 2014)

เนื้อหาจาก video >> https://www.youtube.com/watch?v=vJ_zQEeU1ag

เบื้องหลังทุกคน เบื้องหลังทุกบริษัท เบื้องหลังทุกสิ่งมีเรื่องราวของการไปอยู่ที่นั่นได้อย่างไร เรื่องราวที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเชื่อมโยงกันในระดับส่วนตัว ฉันชื่อ Beth Comstock ฉันเป็นผู้นำด้านการตลาดและนวัตกรรมที่ GE พนักงานมีทางเลือกมากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งตอนนี้ที่เราทุกคนเต็มไปด้วยตัวเลือกว่าจะจัดสรรเวลาไว้ที่ใด ในโลกที่มีเครื่องจักรที่พูดคุย และผู้คนพูดคุยผ่านโซเชียลมีเดียมากขึ้น ความสามารถในการทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายขึ้นเป็นสิ่งสำคัญมาก หากคุณเป็นบริษัทหรือองค์กรที่ต้องการเล่าเรื่องอย่างไรให้เป็นที่จดจำ

เมื่อคุณมีเรื่องราวที่ซับซ้อนมากที่จะพูดถึง ฉันพบว่าบ่อยครั้งในธุรกิจเรามักใช้การจัดการทางการเงินเชิงคณิตศาสตร์เชิงตรรกะ แต่ความจริงก็คือคุณต้องมีเรื่องราวเพื่อเชื่อมต่อกับบุคคล เชื่อมต่อกับลูกค้า เชื่อมต่อกับผลิตภัณฑ์ เราต้องการทราบว่าผ้าของเรามาจากไหน วัสดุในนาฬิกาของเรามาจากไหน และเครื่องยนต์ไอพ่นของเรามาจากไหน เราต้องการเข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นเพื่อพาเราไปยังจุดที่เราอยู่

คุณไม่สามารถขายอะไรได้จนกว่าคุณจะเข้าไปในใจของใครบางคน เราได้พูดคุยเกี่ยวกับส่วนแบ่งการตลาด แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการได้รับส่วนแบ่งทางความคิด การเข้าไปในจิตใจของผู้คน และสร้างเรื่องราวสำหรับสิ่งที่เป็นไปได้ หากคุณเริ่มต้นด้วยสมมติฐานว่าบริษัทของคุณสามารถเป็นนักเล่าเรื่องได้ คุณจะพบนักเล่าเรื่องได้ทุกที่ ฉันพบว่านักเล่าเรื่องที่เก่งที่สุดของเราบางคนเป็นวิศวกร คุณต้องการสร้างกลุ่มที่เก่งในการแปล พวกเขารู้วิธีที่จะกระตุ้นความหลงใหลในใครบางคนเพื่อให้พวกเขาเล่าเรื่องราวของพวกเขา

คุณต้องการเชื่อมต่อกับผู้คนและสื่อสารข้อความที่ต้องการสื่อออกไป การเล่าเรื่องคือการพาผู้คนไปยังสถานที่อื่น เชื่อมต่อกับความรู้สึกนึกคิด จำไว้ว่าตอนคุณยังเป็นเด็กเมื่อคุณมีจินตนาการที่พุ่งพล่าน มองเห็นเครื่องบินในเที่ยวบิน หรือเห็นรถไฟและเริ่มคิดถึงวิธีจินตนาการแบบนี้ ในการเล่าเรื่องคุณต้องเชื่อมต่อและมีข้อความที่ต้องการสื่อ มันเป็นศิลปะที่ว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกี่ยวข้อง

ตัวอย่างเช่น คุณอาจพูดถึงเครื่องยนต์ไอพ่นที่เรากำลังทำให้วัสดุมีน้ำหนักเบากว่าที่เคยเป็นมาถึง 90% ทำไมคุณถึงต้องสนใจ? เพราะมันช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และบางทีคุณอาจสนใจเกี่ยวกับโลกที่สะอาดขึ้น

การเล่าเรื่องเป็นการเชื่อมต่อกับผู้คนที่ค้นพบคุณค่าในเรื่องราวของคุณ และแบ่งปันในธุรกิจ คุณจะได้รับผลตอบแทนทางการเงิน แต่ที่สำคัญกว่านั้น หากคุณเปิดใจกว้างพอ และผู้คนเข้าใจและเกี่ยวข้องกับเรื่องราวของคุณ การค้าและการเชื่อมต่อในระดับมนุษย์จะติดตามมา ผู้คนไม่ต้องการถูกขาย พวกเขาต้องการได้รับแรงบันดาลใจ และคุณต้องต่อสู้อย่างแท้จริงเพื่อสิ่งนั้น

1. ทุกคน ทุกบริษัท และทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวเบื้องหลังที่เชื่อมโยงกัน

2. ในโลกปัจจุบันที่เต็มไปด้วยตัวเลือกและเทคโนโลยี การเล่าเรื่องที่เข้าใจง่ายมีความสำคัญมาก

3. การเล่าเรื่องช่วยสร้างการเชื่อมต่อระหว่างบุคคล ลูกค้า และผลิตภัณฑ์

4. ผู้คนต้องการทราบที่มาของสิ่งต่างๆ รอบตัว เช่น เสื้อผ้า นาฬิกา หรือแม้แต่เครื่องยนต์ไอพ่น

5. การตลาดที่แท้จริงคือการเข้าถึงจิตใจของผู้คน ไม่ใช่แค่การขาย

6. บริษัทควรส่งเสริมให้พนักงานทุกคนเป็นนักเล่าเรื่อง โดยเฉพาะวิศวกรที่มีความรู้เชิงลึก

7. การยอมรับตัวตนและค้นหาความงดงามในสิ่งที่ทำ จะช่วยสร้างเรื่องราวที่น่าสนใจ

8. การใช้จินตนาการแบบเด็กๆ สามารถช่วยในการเล่าเรื่องและสร้างแรงบันดาลใจได้

9. เรื่องราวที่ดีควรเชื่อมโยงกับผู้ฟังและอธิบายว่าทำไมสิ่งนั้นถึงมีความสำคัญ

10. การเล่าเรื่องที่ดีจะนำไปสู่ผลตอบแทนทางธุรกิจ เพราะผู้คนจะเข้าใจคุณค่าและแบ่งปันต่อ

11. ผู้คนต้องการแรงบันดาลใจมากกว่าการถูกขาย การเชื่อมโยงในระดับมนุษย์จึงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับบริษัท

สรุป: การเล่าเรื่องที่เข้าใจง่ายและสร้างแรงบันดาลใจเป็นกุญแจสำคัญในการเชื่อมโยงผู้คน สร้างความสัมพันธ์ และประสบความสำเร็จทางธุรกิจในโลกปัจจุบัน

Dang Kander: ทำไม innovation ส่วนใหญ่ถึงตาย : จาก TEDxKC

[เนื้อหา ถูกแปลโดย GPT Translate]

เมื่อฉันอายุ 17 ปี ฉันมีทักษะเทควันโดที่เก่งมาก ฉันตัวเล็กและได้อ่านสถิติทั้งหมดเกี่ยวกับความเสี่ยงในการถูกโจมตีของผู้หญิง ฉันจึงคิดว่าการเรียนศิลปะการต่อสู้จะทำให้ฉันปลอดภัย ฉันเป็นหนึ่งในนักเรียนชั้นนำในคลาส มีสายเขียว และเดินไปรอบ ๆ คิดว่าฉันเป็นนักต่อสู้ที่เก่งมาก คืนหนึ่งหลังจากกะเย็นที่ร้านอาหารที่ฉันทำงาน ฉันถูกโจมตีในลานจอดรถด้านหลัง หนึ่งในลูกค้าที่เป็นกันเองมากกับฉันในระหว่างกะของฉันกำลังรอฉันเมื่อฉันออกจากงาน ขณะที่ฉันกำลังควานหากุญแจเพื่อเข้าไปในรถ เขาเข้ามาและจับคอฉัน นี่คือช่วงเวลาที่ฉันฝึกฝนมาหลายปี แต่แขนของฉันกลับห้อยลงข้างตัว ขาไม่ขยับ รู้สึกเหมือนถูกตรึงด้วยคอนกรีต ฉันไม่ต่อสู้ ฉันตกใจมาก ตอนนั้นเพื่อนร่วมงานของฉันออกมาทางประตูหลังและเห็นว่ามีบางอย่างผิดปกติ เขาตะโกนมาในทิศทางของฉัน และผู้โจมตีของฉันก็วิ่งหนีไป ฉันโชคดีมากที่ไม่ได้รับบาดเจ็บในเย็นนั้น แต่ในฐานะคนที่ชอบวิเคราะห์ ฉันสับสนมากว่าทำไมฉันถึงไม่ได้ใช้ทักษะเทควันโดทั้งหมดของฉันเพื่อจัดการกับสถานการณ์ด้วยตัวเอง ฉันคิดย้อนกลับไปถึงคลาสของฉัน และวิธีที่ครูจะจับคู่ฉันกับใครบางคนที่ขนาดเท่ากันในระหว่างการฝึก

ดังนั้นปกติจะเป็นเด็กผู้หญิงอายุ 12 ปี และมีหลายสิ่งที่เราไม่ได้รับอนุญาตให้ทำเพราะมันผิดกฎหมายในทัวร์นาเมนต์ เช่น การชกเข้าที่หน้า หรือการเตะเข้าที่ขาหนีบ ซึ่งเป็นท่าเด็ดทั้งหมด ฉันตระหนักได้ว่าฉันเรียนรู้วิธีการทำคะแนนในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในการแข่งขัน ฉันไม่ได้เรียนรู้วิธีการป้องกันตัวเองจริง ๆ เพราะฉันไม่มีการฝึกฝนกับคู่ต่อสู้ที่สมจริงและการโจมตีที่สมจริง ดังนั้นความขัดแย้งก็คือคลาสที่ฉันคิดว่ากำลังสอนฉันป้องกันตัวเองทำให้ฉันไม่สามารถป้องกันตัวเองได้เมื่อมันสำคัญที่สุด

นอกจากนี้ยังมีโปรแกรมการศึกษาอีกหนึ่งที่มีข้อบกพร่องร้ายแรง เช่นเดียวกัน นั่นคือวิธีที่เราสอนคนให้เริ่มต้นบริษัทใหม่และเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 เรามีการเพิ่มขึ้นของจำนวนห้องเรียนและโปรแกรมที่สอนคนให้เริ่มต้นธุรกิจใหม่ และในช่วงเวลาเดียวกันการศึกษาแสดงให้เห็นว่าจำนวนบริษัทใหม่ที่เริ่มต้นมีแนวโน้มลดลง และมีจำนวนบริษัทที่ล้มเหลวและปิดกิจการเพิ่มขึ้น ดังนั้นเราจะประนีประนอมสองข้อนี้ได้อย่างไร คำตอบง่าย ๆ คือ เรากำลังสอนคนผิดเรื่อง และทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับวิธีที่เราสอนพวกเขาในการจัดสรรเวลา

คุณเห็นไหมว่าห้องเรียนเหล่านี้มีความคล้ายคลึงกันมาก พวกเขาบอกคุณว่าเมื่อคุณมีไอเดียธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ขั้นตอนถัดไปที่คุณต้องทำคือเขียนแผนธุรกิจที่ครอบคลุม เอกสาร 30 หน้า พร้อมการคาดการณ์ทางการเงิน 5 ปี จากนั้นคุณจะระดมทุนจากเพื่อนและครอบครัวหรือนักลงทุนภายนอก คุณสร้างผลิตภัณฑ์ของคุณ และสุดท้ายเมื่อทุกอย่างเสร็จสิ้น ลูกค้าจะวิ่งมาหาคุณด้วยความตื่นเต้นตามแผนของคุณ ผู้คนหัวเราะเกี่ยวกับเรื่องนี้ในผู้ชมเพราะพวกเขาเข้าใจคำพูดที่มีชื่อเสียงของไมค์ ไทสัน “ทุกคนมีแผนจนกว่าพวกเขาจะถูกชกหน้า” และเมื่อคุณพยายามทำนายอนาคตล่วงหน้า 5 ปีในสุญญากาศ คุณจะถูกชกหน้าแน่นอน

ให้ฉันยกตัวอย่าง “Marshmallow Challenge” เป็นการฝึกที่น่าสนใจที่ขอให้ทีมสร้างโครงสร้างที่สูงที่สุดที่สามารถยืนได้ด้วยไม้สปาเก็ตตี้ 20 แท่ง เชือกยาว 1 หลา เทปยาว 1 หลา และมาร์ชเมลโล่ 1 ก้อน พวกเขามีเวลา 18 นาที และมาร์ชเมลโล่ต้องอยู่ด้านบน กลุ่มต่าง ๆ ล้วนทำการท้าทายนี้ วิศวกร สถาปนิก ผู้บริหารธุรกิจ นักศึกษาปริญญาโท และแม้แต่เด็กอนุบาล และนักศึกษาปริญญาโทมักทำได้แย่กว่ากลุ่มอื่น ๆ ทุกกลุ่ม โดยโครงสร้างเฉลี่ยที่สร้างได้สูงประมาณ 20 นิ้ว นักศึกษาปริญญาโททำได้เฉลี่ย 10 นิ้ว เด็กอนุบาลกลับสร้างโครงสร้างที่สูงกว่าสองเท่าครึ่ง

ทำไมถึงเป็นแบบนี้ คนเหล่านี้คือคนที่เรากำลังฝึกให้วางแผนและดำเนินการไอเดียในอนาคต และอีกครั้งทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับวิธีที่เราสอนพวกเขาในการจัดสรรเวลา นักศึกษาปริญญาโทมักใช้เวลาประมาณ 30% ของการท้าทายในการวางแผนโครงสร้างที่สมบูรณ์แบบ การแบ่งบทบาท จากนั้นใช้เวลา 60% ในการสร้างมัน และสุดท้ายเมื่อเหลือเวลาเพียงนาทีเดียวหรือสองนาที พวกเขาวางมาร์ชเมลโล่บนโครงสร้างอย่างมั่นใจ แล้วก็เห็นโครงสร้างทั้งหมดพังลงภายใต้น้ำหนักของมาร์ชเมลโล่ นักเรียนธุรกิจรอจนถึงตอนท้ายของการฝึกฝน เมื่อพวกเขาสร้างโครงสร้างเต็มรูปแบบแล้ว จึงมาปฏิสัมพันธ์กับชิ้นส่วนที่มีค่าที่สุดของปริศนา มาร์ชเมลโล่ และพวกเขามั่นใจในแผนของพวกเขามากจนไม่ทิ้งเวลาให้ตัวเองในการปรับเปลี่ยน คุณรู้ไหม เผื่อว่าพวกเขาจะผิด

[link ไปยังบทความ มาร์ชเมลโล่ >> LINK และ Youtube >> https://www.youtube.com/watch?v=H0_yKBitO8M

เด็กอนุบาลมีแนวทางที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง พวกเขาเริ่มต้นด้วยโครงสร้างขนาดเล็กและมั่นคง โดยมีมาร์ชเมลโล่บนยอด ใช้เวลาเพียงไม่กี่นาที และตอนนี้พวกเขามีเวลาเหลือเฟือในการทดลอง พวกเขาไม่เชื่อว่ามีคำตอบที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียวสำหรับปริศนานี้ พวกเขาเล่นเพื่อหาคำตอบ ในช่วงเวลาเดียวกับที่นักศึกษาปริญญาโทสร้างโครงสร้างเพียงหนึ่งเดียว เด็กอนุบาลสามารถสร้างได้สี่ถึงห้าโครงสร้าง นั่นคือวิธีที่พวกเขาทำได้ดีกว่าเสมอ

สำหรับฉันบทเรียนของการท้าทายนี้คือยิ่งคุณทำงานกับแผนของคุณในสุญญากาศนานเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวมากขึ้น ฉันสามารถยืนยันได้จากประสบการณ์ส่วนตัว สำหรับสิ่งดี ๆ ทั้งหมดที่ไมค์พูดถึงฉันในการแนะนำ เขาไม่ได้พูดถึงความล้มเหลวที่ใหญ่หลวงของฉัน ฉันมีวิสัยทัศน์ใหญ่สำหรับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ฉันระดมทุนเกือบครึ่งล้านดอลลาร์จากทุนภายนอก ฉันใช้ทุกสิ่งที่ฉันเคยมีเพราะฉันมั่นใจในแผนธุรกิจของฉัน มันใช้เวลาหลายเดือนในการเขียน และเมื่อเราสุดท้ายเปิดตัวผลิตภัณฑ์ ลูกค้าไม่ตอบสนองตามที่เราคาดหวัง เราดำเนินการอย่างสมบูรณ์แบบในแผนที่มีข้อบกพร่อง และใช้เวลามากกว่าการสร้างและการวางแผนมากกว่าที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อหาว่าพวกเขาสนใจจะซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์ของเราจริง ๆ หรือไม่

“คุณทำงานกับแผนของคุณในสุญญากาศนานเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวมากขึ้น”

— Diana Kander

ขอบอกเลยว่าความล้มเหลวเจ็บปวด แต่ไม่มากเท่าความเสียใจ และฉันจะไม่เสียใจที่จะมีโอกาส และฉันจะไม่เสียใจที่จะมีโอกาสเพียงไม่กี่ครั้งในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์นั้นใหม่อีกครั้ง ดังนั้นถ้าแทนที่จะสอนคนที่มีไอเดียใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ให้ใช้เวลา 3 ถึง 6 เดือนในการเขียนแผนการที่ครอบคลุมเพื่อโน้มน้าวทุกคนรวมถึงตัวพวกเขาเองว่าพวกเขาถูกต้อง เราจะสอนพวกเขาให้ใช้เวลาเพียงเดือนเดียวในการทดลองเหมือนเด็กอนุบาลและทดสอบความเชื่อบางอย่างเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า เพราะการทำนายพฤติกรรมของมนุษย์นั้นยากมาก ยากกว่าการทำนายพฤติกรรมของมาร์ชเมลโล่แน่นอน

บางคนไม่เห็นด้วย พวกเขาคิดว่ามีเรื่องที่ไม่ต้องคิดมากในโลกนี้ แน่นอนว่าลูกค้าจะต้องการซื้อหรือใช้ผลิตภัณฑ์นี้ และสำหรับคนเหล่านั้น ฉันได้พัฒนาการทดลองที่สนุกสนานกับนักเรียนของฉัน ฉันขอให้พวกเขาไปที่ที่สาธารณะและแจกเงิน 5 ดอลลาร์ โดยให้พวกเขามีโอกาส 5 ครั้งที่จะมอบเงินสดฟรี แต่ก่อนอื่นพวกเขาต้องเขียนแผนสั้น ๆ ว่าใครคือกลุ่มเป้าหมาย พวกเขาจะพูดอะไรเพื่อดึงดูดความสนใจ และจาก 5 ครั้งพวกเขาคิดว่าจะสามารถแจกเงินได้กี่ครั้ง แน่นอนว่าทุกคนคิดว่าพวกเขาจะสามารถแจกเงินได้ 5 ครั้งจาก 5 ครั้ง มันดูง่ายมากใช่ไหม ทุกคนต้องการเงินสดฟรี

แต่แทบทุกครั้งที่พวกเขาผิด พวกเขาพบว่าการแจกเงินสดฟรีนั้นยากกว่าที่พวกเขาคิด บางคนยุ่งเกินไป บางคนสงสัย พวกเขาเรียนรู้ว่ากลุ่มคนบางกลุ่มมีความสนใจในไอเดียของพวกเขามากกว่ากลุ่มอื่นๆ ที่คำพูดบางคำใช้ได้ผลดีกว่าคำพูดอื่นๆ และที่สำคัญที่สุดคือแผนของพวกเขาเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เมื่อพวกเขาเผชิญกับโลกแห่งความเป็นจริง พวกเขาจะเริ่มปรับเปลี่ยน

ดังนั้นพวกเขาเข้าใจถึงคุณค่าของการมีปฏิสัมพันธ์กับโลกแห่งความเป็นจริงโดยเร็วที่สุด ถ้าเรามีโอกาสที่จะกลับทิศทางแนวโน้มเหล่านี้ เราต้องหยุดสอนนวัตกรว่าเขาต้องเป็นหมอดูที่สามารถมองเห็นอนาคตได้ นั่นไม่ใช่ความจริง เราต้องสอนพวกเขาให้เป็นนักสืบ คนที่ใช้ข้อเท็จจริงและหลักฐานเพื่อสนับสนุนการอ้างอิงเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า คิดว่าผู้คนจะรีบซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณเมื่อมันเสร็จสมบูรณ์หรือไม่ งั้นมาพิสูจน์ด้วยการพรีเซล 20 ชิ้นก่อนที่เราจะเริ่มการผลิต คิดว่าพวกเขาจะจ่าย 49.95 ดอลลาร์ไหม งั้นมาสร้างหน้าแลนดิ้งเพจง่าย ๆ ที่เราจะเห็นว่ามีคนกดปุ่มซื้อที่ราคานั้นกี่คน ถ้าเราอยากสร้างบริษัทที่แท้จริง บริษัทที่อยู่รอดเกินกว่าการแข่งขันแผนธุรกิจ เราต้องการมากกว่าความหวังว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ เราต้องการหลักฐานและเหตุผลที่เชื่อได้ว่าการอ้างอิงเกี่ยวกับลูกค้าของพวกเขานั้นเป็นข้อเท็จจริงมากกว่านิยาย

ขอบคุณค่ะ

วงกลมทองคำ The Golden Circle: The Process, The Product and The Successor

Golden circle หรือวงกลมส่วนผสมทองคำสำหรับความสำเร็จ เป็นองค์ประกอบสร้างขึ้นโดยนักคิด เป็นการวิเคราะห์ส่วนผสมว่า ความสำเร็จเกิดขึ้นได้อย่างไร อาจเป็นส่วนผสมของวิธีคิด ส่วนผสมของการทำงาน หรือส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ทั้งนี้ ขึ้นกับว่า เป้าหมายคืออะไร อจ. รวม 3 วงกลมสีทอง อันได้แก่ กระบวนการคิด บุคคล และ ผลิตภัณฑ์มาให้อ่านกัน เพื่อจะได้ทราบส่วนที่ต้องประเมินและเพิ่ม ฝึกฝนส่วนที่ขาดได้

“The Process”: Golden Circle by Simon Sinek

สำหรับ กรอบแนวคิดวงกลมทองคำ (Golden Circle) ของ Simon Sinek ซึ่งเน้นที่การตั้งคำถามในการพัฒนาที่เป็นการเน้นที่กระบวนการได้แก่ "ทำไม" (Why), "อย่างไร" (How), และ "อะไร" (What) นำเสนอมุมมองที่มีคุณค่าสำหรับการเข้าใจองค์ประกอบของความสำเร็จในผู้ประกอบการนวัตกรรม โมเดล่ ลักษณะนี้ เป็นส่วนที่เป็นรูปแบบการพัฒนาว่า ควรเริ่มกระบวนการคิด ที่มีการตั้งคำถามอะไรก่อน และเป็นการตั้งคำถามในการพัฒนา product ว่า “ผู้คนไม่ได้ซื้อของเพราะว่า คุณทำอะไร เค้าซื้อว่าคุณทำมันไปทำไม”

“The Successors”: The Element of Success

นอกเหนือจาก process แล้ว องค์ประกอบองค์ประกอบทองคำที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จของผู้ประกอบการ (entrepreneurship) การเป็นผู้ประกอบการ ไม่ง่าย และหากว่าคุณรู้จักคำว่า entrepreneurs จริง ๆ แล้ว มันได้ได้แปลว่า ผู้ประกอบการ หรอก

ที่มาของ Entrepreneurs มีต้นกำเนิดมาจากภาษาฝรั่งเศส "entreprendre" ซึ่งหมายถึง "ผู้รับผิดชอบ" คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในศตวรรษที่ 16 เพื่ออ้างถึงนักผจญภัยและผู้นำทหารที่ต้องรับผิดชอบในการทำภารกิจ

ในศตวรรษที่ 18 นักเศรษฐศาสตร์ชื่อ Richard Cantillon ได้ใช้คำนี้เพื่ออธิบายบุคคลที่ทำธุรกิจและรับความเสี่ยงเพื่อผลกำไร การใช้งานในปัจจุบันเน้นถึงการสร้าง โอกาสใหม่ๆ ในธุรกิจ และการแบกรับความเสี่ยง (Linkedin meaing of entrepreneurs)

การทำงานร่วมกันของความหลงใหล (passion), พรสวรรค์ (talent), คุณค่า (value), และทักษะ (skill)

ส่วนประกอบทั้ง 4 ส่วนนี้ จริง ๆ ได้มีการกล่าวถึงในแง่ของ purpose of life หรือ การประสบความสำเร็จ ไปยังจุดมุ่งหมายของชีวิต โดยที่มัน link (>> Link) เราสามารถนำส่วนประกอบนี้ มาประเมินถึงความเป็นไปได้ของความสำเร็จของความเป็นผู้ประกอบการได้ด้วย โดยการวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านี้ ทำให้เรารู้ว่า เราต้องปรับ เพิ่มอะไร ดังคำกล่าวที่ว่า

"Find what is present, fill what is missing, expand what is strong." “หาส่วนที่มี เติมส่วนที่ขาด ขยายส่วนที่แกร่ง”

• passion คุณจะเรียกแรงผลักดัน หรือ พลังใจก็ได้ หากไม่มี ก็ต้องสร้าง inspiration ให่เขาเหล่านี้ ผู้กล้าที่ออกมาแถวหน้าอย่างท้าทาย

• talent ผู้ที่เกิดมาเพื่อสิ่งนี้ มันคือ inate ที่ฝังใน DNA มันคือพรสวรรค์ที่เกิดโดยธรรมชาติ เสมือน superman ที่มีพลังด้านใน

• values คุณค่า ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่ง หรือ ความรู้ หรือ network นี่แหละ คือ สิ่งที่สำคัญ ของคนนั้น

• skills คือสิ่งที่ได้จากการฝึกฝน ลงมือทำจริง ล้มลุกกับมัน

  นวัตกรรมเหมือนแทงม้า อย่าดูแต่ม้าดี ดูที่ jockey ด้วย และองค์ประกอบทั้ง 4 ส่วน หาก ขาดส่วนไหน ก็เติมให้ครบ แกร่งส่วนไหนก็ขยายให้เป็นประโยชน์ เป็นข้อได้เปรียบที่คนอื่นตามได้ยาก

“The Innovative Products”: Thinking with design

รวมถึงหลักการของการคิดเชิงออกแบบ (design thinking) ที่ประกอบด้วยความต้องการ (desirability), ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ (viability), และความเป็นไปได้ทางเทคนิค (feasibility) >> Link

กระบวนการคิดเชิงออกแบบที่ประกอบด้วยความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิค ช่วยให้แน่ใจว่านวัตกรรมสอดคล้องกับตลาด ความต้องการมุ่งเน้นไปที่การเข้าใจและตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจประเมินความยั่งยืนทางเศรษฐกิจของนวัตกรรม และความเป็นไปได้ทางเทคนิคทำให้แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์สามารถพัฒนาและส่งมอบได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โดยการรวมกรอบแนวคิดวงกลมทองคำเข้ากับองค์ประกอบเหล่านี้ ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จได้อย่างมาก ผู้ที่มีความหลงใหลและเข้าใจความต้องการของผู้ใช้อย่างลึกซึ้งมีแนวโน้มที่จะสร้างนวัตกรรมที่มีคุณค่า ผู้ประกอบการที่มีความสามารถสามารถใช้ทักษะของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีความเป็นไปได้ทางเทคนิคและสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในที่สุด นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จต้องรวมเอาข้อเสนอคุณค่าที่น่าสนใจเข้ากับโมเดลธุรกิจที่มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจและการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพ

ผู้ประกอบการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จต้องใช้แนวทางที่ครอบคลุม ซึ่งพิจารณาทั้งความสามารถภายในของผู้ประกอบการและพลวัตของตลาดภายนอก โดยการจัดแนวความหลงใหล ความสามารถ คุณค่า และทักษะให้สอดคล้องกับหลักการของความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิค ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่เพียงแต่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า แต่ยังสร้างการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

สรุปได้ว่า กรอบแนวคิดวงกลมทองคำนำเสนอวิธีการที่มีโครงสร้างสำหรับการเข้าใจองค์ประกอบหลักของผู้ประกอบการนวัตกรรม โดยการพิจารณาการทำงานร่วมกันของความหลงใหล ความสามารถ คุณค่า ทักษะ ความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิคอย่างรอบคอบ ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จและมีผลกระทบต่อสังคมได้

ชาร์ลี มังเกอร์: พลังแห่งการเรียนรู้ตลอดชีวิตและการอ่าน

หากคุณเคยสงสัยว่าอะไรคือความลับเบื้องหลังความสำเร็จด้านการลงทุนของวอร์เรน บัฟเฟตต์ คุณมักจะพบว่าชาร์ลี มังเกอร์อยู่เคียงข้างเขาเสมอ ที่อายุ 100 ปี ชาร์ลี มังเกอร์ที่ยังกระฉับกระเฉง เผยเคล็ดลับตลอดระยะเวลากว่า 70 ปี ถึง พลังของการเรียนรู้ตลอดชีวิตและนิสัยการอ่านที่เปลี่ยนแปลงชีวิต

The habit of success: ความมุ่งมั่นในการอ่านตลอดชีวิต

กิจวัตรประจำวันของชาร์ลี มังเกอร์แตกต่างจากความวุ่นวายที่คุณอาจคาดหวังจากนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จ อาวุธลับของเขาคืออะไร? หนังสือ จำนวนมาก มังเกอร์ใช้เวลาส่วนใหญ่ในแต่ละวันอ่านหนังสือ ซึ่งเป็นนิสัยที่เขารักษาไว้ตลอดชีวิต นี่ไม่ใช่แค่การอ่านพาดหัวข่าวหรือพลิกอ่านนิยายเป็นครั้งคราว มังเกอร์ดำดิ่งลึกลงไปในหัวข้อต่างๆ ตั้งแต่เศรษฐศาสตร์และกฎหมายไปจนถึงปรัชญาและพฤติกรรมมนุษย์

Attitude: ความอยากรู้อยากเห็นและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ทัศนคติของมังเกอร์มีรากฐานมาจากความเชื่อที่เรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง: ความรู้ทบต้นทบดอก เหมือนดอกเบี้ยจากการลงทุนที่ดี เขาขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็นที่ไม่มีวันสิ้นสุดและความปรารถนาที่จะเข้าใจโลกให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ทัศนคตินี้ไม่ใช่แค่การสะสมข้อเท็จจริง แต่เป็นการเชื่อมโยงความรู้จากหลากหลายสาขา ซึ่งส่งผลต่อกระบวนการตัดสินใจของเขา

Integrative ideas: แบบจำลองทางความคิดและการคิดข้ามสาขา

หนึ่งในแนวคิดทางปรัชญาที่สำคัญของมังเกอร์คือแนวคิดเรื่อง "แบบจำลองทางความคิด" (mental models) ซึ่งเป็นกรอบความคิดเพื่อทำความเข้าใจว่าโลกทำงานอย่างไร โดยดึงมาจากสาขาวิชาต่างๆ เช่น จิตวิทยา คณิตศาสตร์ และฟิสิกส์ มังเกอร์เชื่อว่าการพัฒนาโครงข่ายของแบบจำลองเหล่านี้จะช่วยให้เราเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อนและตัดสินใจได้ดีขึ้น

เขาเป็นผู้สนับสนุนแนวคิดการคิดแบบสหวิทยาการอย่างเต็มที่ มักจะอ้างคำพูดของชาร์ลส์ ดาร์วิน นักวิทยาศาสตร์ในศตวรรษที่ 19 ว่า "คนที่รู้เพียงสาขาเดียว แท้จริงแล้วไม่รู้แม้กระทั่งสาขานั้น" แนวทางของมังเกอร์สนับสนุนให้เราก้าวออกจากกรอบความรู้เฉพาะด้านและดึงความรู้จากแหล่งที่หลากหลาย

การเรียนรู้ทัศนคติ พฤติกรรมและการใช้ชีวิตของผู้ที่ก้าวสู่ความสำเร็จ อาจไม่ใข่ทางลัด แต่เป็นเหมือนแสงไฟจากประภาคารที่ส่องให้เราเห็นและก้าวเดินตาม

Continuous Quality Improvement (CQI), Exploration/Exploitation Innovation), Incremental/Radical Innovation: The Differences, implement and how we use

ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ การพัฒนาและการปรับปรุงที่ไม่หยุดนิ่งจึงเป็นหัวใจสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน ในเรื่องของการพัฒนา การทำนวัตกรรม มีความเกี่ยวข้องกันเป็นเกลียวเรียงร้อย แต่ละคำที่ใช้เป็นกระบวนการพัฒนา มีความหมายแตกต่างกัน เช่น การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement, CQI), นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์ (Exploration/Exploitation Innovation), และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม (Incremental/Radical Innovation) แนวคิดเหล่านี้ เป็นแนวคิดที่สำคัญในการพัฒนาองค์กร บทความนี้จะอธิบายถึงความแตกต่างและความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเหล่านี้

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (CQI)

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement: CQI) เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการอย่างสม่ำเสมอ โดยการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย CQI มีความสำคัญอย่างมากในการพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพขององค์กร โดยมุ่งเน้นที่การลดของเสียและความไม่มีประสิทธิภาพ การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กร CQI ยังเน้นการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลและการวิเคราะห์สถิติ ซึ่งช่วยให้การปรับปรุงเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและแม่นยำ

ตัวอย่างของ CQI ที่ประสบความสำเร็จได้แก่ การปรับปรุงกระบวนการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรม โดยใช้แนวคิดของ Deming Cycle (PDCA: Plan-Do-Check-Act) ที่ถูกพัฒนาโดย W. Edwards Deming ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถตรวจสอบและปรับปรุงกระบวนการผลิตได้อย่างต่อเนื่อง

การพัฒนาแบบ CQI เป็นพัฒนาที่ครอบคลุมไปทั่วทั้งองค์กร ทุกๆ กระบวนการ ตั้งแต่กสรปรับปรุง ประสิทธิภาพ การปรับปรุงระยะเวลา การลดความเสี่ยง ดังนั้น การพัฒนา แบบ CQI อาจใช่ หรือ ไม่ใช่การทำนวัตกรรมก็ได้

รูปแบบการพัฒนา vs ผลลัพย์ (Activity and Outcome)

นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์ (Exploration/Exploitation Innovation)

นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์เป็นคำที่บ่งบอกแนวทางหรือกิจกรรมของหน่วยงานที่ต้องการสมดุลระหว่างการค้นหาโอกาสใหม่ๆ และการใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่แล้ว การสำรวจ (Exploration) หมายถึงการค้นหาความรู้ แนวคิด หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับการยอมรับความเสี่ยงและการทดลอง การสำรวจมีเป้าหมายที่ศักยภาพในระยะยาวและมักนำไปสู่นวัตกรรมแบบพลิกโฉม

ในทางกลับกัน การใช้ประโยชน์ (Exploitation) หมายถึงการปรับปรุงและขยายความรู้และความสามารถที่มีอยู่แล้ว โดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการที่มีอยู่ การใช้ประโยชน์มีเป้าหมายที่ผลลัพธ์ในระยะสั้นและมักนำไปสู่นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป

ตัวอย่างของการสำรวจที่ประสบความสำเร็จ ได้แก่ การวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมการแพทย์ เช่น การค้นพบยาใหม่ที่สามารถรักษาโรคที่ไม่เคยมีการรักษามาก่อน ซึ่งมีผลกระทบในระยะยาวอย่างมาก ในขณะที่การใช้ประโยชน์อาจเห็นได้จากการปรับปรุงกระบวนการผลิตยาที่มีอยู่แล้วเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน

คำนี้ เป็นคำที่หมายถึงกระบวนการพัฒนาและการทำนวัตกรรม

นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม (Incremental/Radical Innovation)

นวัตกรรมสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทหลักคือ นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Innovation) และนวัตกรรมแบบพลิกโฉม (Radical Innovation)

นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปหมายถึงการทำการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งมีความเสี่ยงต่ำและสามารถดำเนินการได้ในระยะเวลาสั้นๆ นวัตกรรมประเภทนี้เป็นการพัฒนาที่ต่อเนื่องและไม่หยุดนิ่ง ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงฟังก์ชันของสมาร์ทโฟนในแต่ละปี เช่น การเพิ่มความสามารถของกล้องถ่ายรูปหรือการปรับปรุงประสิทธิภาพของแบตเตอรี่

ในทางตรงกันข้าม นวัตกรรมแบบพลิกโฉมเป็นการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากที่มีอยู่เดิม ซึ่งมีความเสี่ยงสูงและต้องใช้เวลานานในการพัฒนา แต่มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนอุตสาหกรรมและตลาดทั้งหมด ตัวอย่างของนวัตกรรมแบบพลิกโฉม ได้แก่ การเปิดตัวสมาร์ทโฟนเครื่องแรก ซึ่งเปลี่ยนแปลงวิธีการใช้งานโทรศัพท์มือถือและการสื่อสารอย่างสิ้นเชิง

ผู้คิดค้นแนวคิดนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปและแบบพลิกโฉมคือ Clayton Christensen ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ที่มีชื่อเสียงจากหนังสือ "The Innovator's Dilemma" ซึ่งอธิบายถึงวิธีที่นวัตกรรมทั้งสองประเภทนี้สามารถส่งผลต่อองค์กรและอุตสาหกรรม

คำนร้เป็นคำที่เน้นถึงผลลัพย์ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์

ภาพด้านบน เป็นภาพแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมการพัฒนา และ การนำไปสู้ผลลัพย์

จะเห็นได้ว่า กิจกรรมที่พัฒนา มีการไขว้กับผลลัพย์ที่จะเกิด นั่นแสดงว่า exploreation อาจไม่จำเป็นต้องเป็น นวัตกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดเสมอไป อาจเป็นการค้นหานวัตกรรมใหม่ ๆ นอกเหนือจากที่มีอยู่ แต่นำมาสู่การพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไปก็ได้ ในทางกลับกัน การพัฒนา แบบ exploitation อาจมีการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมากก็ได้เช่นเดียวกัน

ตัวอย่างเช่น การพัฒนา iPhone โดย Apple

Apple ได้ใช้ประโยชน์จากความรู้และความสามารถที่มีอยู่แล้วในด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและ iPod เพื่อเข้าสู่ตลาดโทรศัพท์มือถือ โดยการผสมผสานและปรับปรุงเทคโนโลยีที่พวกเขาคุ้นเคยอยู่แล้ว (หน้าจอสัมผัส, ระบบปฏิบัติการมือถือ, การเล่นสื่อดิจิทัล) พวกเขาได้สร้างนวัตกรรมแบบก้าวกระโดด นั่นคือสมาร์ทโฟนยุคใหม่ ซึ่งได้สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ให้กับอุตสาหกรรมมือถือทั้งหมด

ส่วนตัวอย่างของการพัฒนาแบบ exploration (การสำรวจ) ที่นำไปสู่ผลลัพธ์แบบ incremental innovation (นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป):

เช่น การพัฒนาเทคโนโลยี OLED ในอุตสาหกรรมจอแสดงผล

1. การสำรวจ (Exploration): บริษัทผู้ผลิตจอแสดงผลได้ลงทุนในการวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี OLED (Organic Light-Emitting Diode) ซึ่งเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจาก LCD ที่ใช้กันอยู่ทั่วไป การวิจัยนี้เป็นการสำรวจเทคโนโลยีใหม่ที่มีศักยภาพ แต่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ในเชิงพาณิชย์

2. ผลลัพธ์แบบ Incremental Innovation: แม้ว่าเทคโนโลยี OLED จะเป็นการสำรวจนวัตกรรมใหม่ แต่การนำมาใช้ในผลิตภัณฑ์จริงเกิดขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป: เริ่มจากการใช้ในจอแสดงผลขนาดเล็ก เช่น ในโทรศัพท์มือถือหรือสมาร์ทวอทช์ ปรับปรุงคุณภาพของสีและความคมชัดทีละน้อย ขยายขนาดจอแสดงผลขึ้นเรื่อยๆ จนสามารถใช้ในโทรทัศน์ได้ และพัฒนาเทคนิคการผลิตเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มอายุการใช้งานทีละขั้น

แม้ว่าเทคโนโลยี OLED จะเป็นการสำรวจนวัตกรรมใหม่ แต่การนำมาใช้จริงและการพัฒนาในเชิงพาณิชย์เกิดขึ้นอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ไม่ได้เปลี่ยนแปลงตลาดอย่างฉับพลัน แต่ค่อยๆ ปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ซึ่งเป็นลักษณะของ incremental innovation

ความสัมพันธ์และความแตกต่าง

แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้จะมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน แต่ก็มีความสัมพันธ์และสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ CQI มักเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยมุ่งเน้นการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อย การใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความพึงพอใจของลูกค้า ในขณะเดียวกัน การสำรวจและนวัตกรรมแบบพลิกโฉมมักมีความเสี่ยงสูงและมีศักยภาพที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะต้องมีการผสมผสานระหว่างการใช้ประโยชน์และการสำรวจ รวมถึงการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม เพื่อรักษาสมดุลระหว่างการปรับปรุงระยะสั้นและการเปลี่ยนแปลงระยะยาว การทำความเข้าใจและการนำแนวคิดเหล่านี้มาใช้จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวและพัฒนาต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ในบทความของ "Harvard Business Review" ได้กล่าวถึงความสำคัญของการสร้างสมดุลระหว่างการสำรวจและการใช้ประโยชน์ โดยอธิบายว่าองค์กรที่สามารถทำทั้งสองสิ่งนี้ได้ดีจะมีโอกาสประสบความสำเร็จในระยะยาวมากกว่าองค์กรที่มุ่งเน้นเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง, นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์, และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม เป็นแนวคิดที่สำคัญในการพัฒนาองค์กร การทำความเข้าใจและการประยุกต์ใช้แนวคิดเหล่านี้อย่างเหมาะสมจะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

การพัฒนาและนวัตกรรมเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตในยุคปัจจุบัน องค์กรที่สามารถปรับตัวและนำแนวคิดต่างๆ มาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะมีโอกาสในการแข่งขันและประสบความสำเร็จในระยะยาว การทำความเข้าใจและการนำแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง, นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์, และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉมมาใช้ จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อก้าวข้ามความท้าทายและสร้างความสำเร็จในอนาคต

นวัตกรรมจำเป็นต้องเป็นธุรกิจ? Does innovation need to be a business?

นวัตกรรมมักถูกมองว่าเป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังความก้าวหน้าและการปรับปรุงในด้านต่างๆ แต่การนวัตกรรมจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับธุรกิจและกำไรเสมอไปหรือไม่ หรือแค่การสร้างคุณค่าให้กับผู้ใช้ก็เพียงพอ? บทความนี้จะสำรวจด้านต่างๆ ของนวัตกรรมและเป้าหมายสูงสุดของมัน

แก่นแท้ของนวัตกรรม the essence of innovation

นวัตกรรมคือการสร้างไอเดียใหม่ๆ ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือวิธีการใหม่ๆ ที่นำมาซึ่งการปรับปรุงที่มีนัยสำคัญหรือแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ ซึ่งอาจครอบคลุมตั้งแต่การพัฒนาทางเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ในการปฏิบัติประจำวัน

นวัตกรรมที่เกินกว่าธุรกิจ innovation beyond business

แม้ว่านวัตกรรมหลายๆ อย่างจะนำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจ เป้าหมายหลักของนวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเป็นกำไรเสมอไป แต่เป็นการสร้างคุณค่า ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงคุณภาพชีวิต การพัฒนาความรู้ หรือการแก้ไขปัญหาสังคม ตัวอย่างเช่น โครงการซอฟต์แวร์โอเพนซอร์สมักมุ่งเน้นไปที่ประโยชน์ของชุมชนมากกว่าการได้กำไรทางการเงิน

การส่งมอบคุณค่าให้ผู้ใช้ delivering value to users

แง่มุมที่สำคัญของนวัตกรรมคือการแน่ใจว่าคุณค่าที่สร้างขึ้นจะถูกส่งไปยังผู้ใช้ที่สามารถได้รับประโยชน์จากมันได้ ซึ่งไม่ได้หมายความว่าต้องเป็นการค้าเสมอไป แต่เป็นการเผยแพร่และประยุกต์ใช้นวัตกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ แม้แต่นวัตกรรมที่มีคุณค่ามากที่สุดก็อาจมีผลกระทบจำกัดหากไม่ถึงผู้ใช้งานที่ตั้งเป้าไว้

การปรับปรุงเล็กน้อย ผลกระทบใหญ่ small improvement big impact

นวัตกรรมไม่จำเป็นต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่เสมอไป การปรับปรุงเล็กๆ น้อยๆ ในการปฏิบัติประจำวันก็สามารถถือเป็นนวัตกรรมได้ การเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ เหล่านี้สามารถสะสมขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและสร้างผลกระทบที่สำคัญ

ประเภทของนวัตกรรม innovation type by delivering to end result

เพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น นี่คือประเภทของนวัตกรรมที่อิงตามการประยุกต์ใช้และผลกระทบ:

1. นวัตกรรมเชิงพาณิชย์ commercial innovation : นวัตกรรมเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อการตลาดและการขาย ซึ่งขับเคลื่อนการเติบโตและกำไรของธุรกิจ ตัวอย่างเช่น อุปกรณ์เทคโนโลยีใหม่ๆ ยา และผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภค

2. นวัตกรรมทางสังคม social innovation : นวัตกรรมเหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหาสังคมและปรับปรุงคุณภาพชีวิต โดยไม่มีจุดประสงค์หลักในการหากำไร ตัวอย่างเช่น โครงการสุขภาพชุมชน โครงการการศึกษา และโครงการสิ่งแวดล้อม

3. นวัตกรรมเชิงแนวคิด conceptual innovation : นวัตกรรมเหล่านี้ได้รับการพัฒนาแต่ยังไม่ได้ถูกส่งมอบให้กับผู้ใช้หรือนำไปค้า พวกเขาอาจยังคงอยู่ในรูปแบบต้นแบบ โครงการวิจัย หรือแนวคิดที่รอการพัฒนาและประยุกต์ใช้ ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยีทดลองและโมเดลเชิงทฤษฎี

สรุปแล้ว นวัตกรรมคือการสร้างและส่งมอบคุณค่า ไม่ว่าจะเกี่ยวข้องกับธุรกิจหรือไม่ก็ตาม การวัดผลที่แท้จริงของนวัตกรรมคือผลกระทบต่อผู้ใช้และสังคม ด้วยการมุ่งเน้นทั้งการสร้างและการส่งมอบ เราสามารถแน่ใจว่านวัตกรรมจะบรรลุศักยภาพสูงสุดของมัน

what they teach you? สิ่งรอบตัวต่างสอนเราตามมุมมอง

เมื่อมองเห็นหนอนตัวหนึ่ง

เด็กคนหนึ่งบอกว่า นั่นคือหนอน ขอเล่นมันหน่อย

ผู้ใหญ่คนนึงบอกว่า นั่นคือหนอน ยึกยือ น่ากลัวจัง

ชายชราคนนึงบอกว่า นั่นคือหนอน นั่นคือการเปลี่ยนแปลง

สิ่งนึง ในช่วงวัยที่ต่างต่างกัน มุมมองจะเปลี่ยนไป

สิ่งรอบตัว สอนเรา ถึงธรรมชาติของโลกได้

- อจ สุรัตน์

Exploration vs. Exploitation ในโลกของนวัตกรรม: มุมมองในการพัฒนา 2 ด้าน

มาสอนที่ มหาวิทยาลัย แม่ฟ้าหลวงในการทำนวัตกรรม สิ่งหนึ่งที่เป็นคำถาม สำหรับพยาบาลนักนวัตกร คือ เราควรมุ่งมั่นในการสร้างสิ่งใหม่เลย หรือ พัฒนาสิ่งมีอยู่เดิมให้ดียิ่งขึ้น

เอาจริงๆ คำถามนี้คือคำถามว่า Explore และ Exploit นั่นเอง

ขอเริ่มขยายความ wording เลยดีกว่า!

Exploration ก็คือการ "สำรวจ" หรือ "ค้นหา" สิ่งใหม่ๆ นั่นเอง ลองนึกภาพว่าคุณกำลังเดินเข้าไปในร้านอาหารที่ไม่เคยไปมาก่อน แล้วตัดสินใจสั่งเมนูแปลกๆ ที่ไม่เคยกิน นั่นแหละครับคือ Exploration! ในโลกของธุรกิจ มันก็เหมือนกับการที่บริษัทลองทำอะไรใหม่ๆ เช่น พัฒนาเทคโนโลยีล้ำๆ หรือเข้าไปทำตลาดในประเทศที่ไม่เคยไปมาก่อน ซึ่งแน่นอนว่ามันมีความเสี่ยง แต่ถ้าสำเร็จ ผลตอบแทนก็อาจจะเยอะมหาศาลเลยทีเดียว

ส่วน Exploitation นี่ก็คือการ "ใช้ประโยชน์" จากสิ่งที่มีอยู่แล้วนั่นเอง กลับมาที่ตัวอย่างร้านอาหาร ถ้าคุณไปร้านประจำแล้วสั่งเมนูโปรดที่กินทุกครั้ง แชะก็อาจจะลองใส่เครื่องปรุงใหม่ๆ นั่นก็คือ Exploitation! ในแง่ธุรกิจ มันก็เหมือนกับการที่บริษัทพยายามทำสิ่งที่เขาถนัดให้ดีขึ้นไปอีก เช่น ปรับปรุงสินค้าที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น หรือหาวิธีลดต้นทุนการผลิต ซึ่งอันนี้ความเสี่ยงก็จะน้อยกว่า และมักจะเห็นผลเร็วกว่าด้วย

คำว่าปรับปรุง นี่ อจ. ชอบนะ คือปรับเปลี่ยนให้ดีขึ้น แล้วปรุงแต่งให้ใช้ได้

ทีนี้ ปัญหามันอยู่ตรงที่ว่า อะไรดีกว่ากัน แลเราจะทำยังไงให้สมดุลระหว่างสองอย่างนี้ดีล่ะ?

แต่จริงๆ แล้ว การทำแบบใดแบบหนึ่งล้วนๆ มันก็ไม่ดีนะครับ ถ้าเน้น Exploration อย่างเดียว ก็อาจจะเจ๊งก่อนที่จะได้เห็นผลสำเร็จ แต่ถ้าทำแต่ Exploitation ก็อาจจะตกยุคตามคนอื่นเขาไม่ทันในระยะยาว

เพื่อนผมคนหนึ่งที่ทำธุรกิจ Startup เคยบอกว่า เขาใช้วิธีแบ่งเวลาและทรัพยากรออกเป็นสัดส่วน 70-30 ครับ คือ 70% ก็ทุ่มไปกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์หลักที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น (Exploitation) ส่วนอีก 30% ก็เอาไปลองทำโปรเจกต์ใหม่ๆ ที่อาจจะเวิร์คหรือไม่เวิร์คก็ได้ (Exploration) ซึ่งผมว่าเป็นไอเดียที่น่าสนใจมากๆ เลยล่ะ

สุดท้ายนี้ ผมว่าไม่ว่าคุณจะเป็นนักลงทุน ผู้ประกอบการ หรือแม้แต่มนุษย์เงินเดือนธรรมดา การรู้จักสมดุลระหว่าง Exploration กับ Exploitation ก็สำคัญมากๆ นะครับ บางทีลองออกจาก Comfort Zone ไปทำอะไรใหม่ๆ บ้าง แต่ก็อย่าลืมพัฒนาสิ่งที่เราถนัดอยู่แล้วให้ดีขึ้นด้วย