Diffusion of Innovation (DOI) #ตอนที่ 1 : the Introduction

เป็นหนึ่งใน Gap ที่สำคัญของความสำเร็จขององค์กรในการเปลี่ยนผ่านการเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม คำว่าองค์กร ไม่ได้หมายความว่า เป็นสิ่งของแต่เป็นแหล่งที่รวบรวมผู้คน และองค์กรที่ประสบความสำเร็จทางนวัตกรรม นั่นคือ คนในองค์กรต้องเข้าใจและพร้อมที่จะขับเคลื่อนนวัตกรรม

นี่คือที่มาของการแพร่กระจายนวัตกรรม หรือ Diffusion of Innovation (DOI)

เป็นคำที่นำมาตั้งเป็นทฤษฎี เมื่อมีหลักคิดและกระบวนการรวมไปถึงการทำวิจัยในการแพร่กระจายนวัตกรรมในองค์กร และ DOI นี้ผู้ที่ตั้งทฤษฎี ก็คือ Evarett Rogers

การทำการศึกษาถึงการสื่อสารให้ทั่วถึงของแนวคิดหรือผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง นั้นเราต้องดูว่า Research นั้นเป็น Diffusion Research หรือ Communicatino Research

ในขณะที่ Communication Research เน้นไปที่การทำความเข้าใจกระบวนการสื่อสารโดยทั่วไป ไม่ได้เน้นเฉพาะการกระจายนวัตกรรม ดังนั้น เน้นไปที่ความเข้าใจ การตีความและมักไม่ใช่ของใหม่

ส่วน Diffusion Research นั้น ศึกษาว่าการแพร่กระจายของนวัตกรรม แนวคิด หรือข้อมูลเกิดขึ้นอย่างไรในสังคมหรือระบบใดระบบหนึ่ง เน้นไปที่การเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงและนวัตกรรมได้รับการยอมรับและแพร่กระจายไปอย่างไรในกลุ่มคนหรือสังคม มักใช้กับการศึกษาการนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ แนวคิดใหม่ ๆ หรือพฤติกรรมใหม่ ๆ ไปใช้ในกลุ่มเป้าหมาย และมีการศึกษาปัจจัยต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อการยอมรับนวัตกรรม เช่น ความง่ายในการใช้ ประโยชน์ ความเข้ากันได้กับวัฒนธรรมที่มีอยู่ และการมีช่องทางให้ลองใช้ก่อน

เรามารู้กันว่า Diffusion of Innovation คืออะไร

• Diffusion of Innovation (DoI) คือทฤษฎีที่อธิบายว่าผู้คนในสังคมหรือในกลุ่มเฉพาะนั้นมีการยอมรับและนำ Innovation (นวัตกรรม) ใหม่ๆ มาใช้ได้อย่างไรบ้าง โดยกระบวนการนี้ครอบคลุมตั้งแต่การตระหนักรู้ (Awareness) การรับรู้ข้อมูลเกี่ยวกับนวัตกรรม การทดลองใช้ ไปจนถึงการยอมรับ (Adoption) และการใช้งานเป็นประจำ

• แนวคิด DoI พัฒนาขึ้นครั้งแรกในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 โดยการศึกษาการแพร่กระจายของนวัตกรรมในสาขาต่าง ๆ เช่น เกษตรกรรม (การใช้พันธุ์พืชใหม่) การแพทย์ (การใช้ยาหรือวัคซีนใหม่) และเทคโนโลยีสื่อสาร (การใช้อินเทอร์เน็ต) โดย Everett Rogers นับเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการจัดระบบและขยายทฤษฎีนี้อย่างเป็นทางการในปี 1962 ผ่านหนังสือ "Diffusion of Innovations"

• DoI อธิบายการยอมรับนวัตกรรมโดยแบ่งผู้ใช้ออกเป็น 5 กลุ่ม: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority, และ Laggards ซึ่งแต่ละกลุ่มมีลักษณะและระยะเวลาที่นำไปสู่นวัตกรรมต่างกัน

• จุดเริ่มต้นของทฤษฎีนี้เกิดจากความพยายามในการทำความเข้าใจว่าเหตุใดบางคนหรือกลุ่มคนจึงยอมรับนวัตกรรมได้รวดเร็ว ในขณะที่บางคนใช้เวลานานกว่า หรือปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง ซึ่งการตั้งทฤษฎีนี้อิงกับการวิจัยที่หลากหลายที่ใช้หลักสถิติและการสังเกตพฤติกรรม

• แนวคิดหลักของ DoI พัฒนามาจากการศึกษาในเกษตรกรรม (เช่น Hybrid Seed Corn Study ที่ Iowa State) โดยพยายามอธิบายว่าเกษตรกรยอมรับเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ช้าและเหตุใดการตัดสินใจนี้จึงไม่เพียงพิจารณาด้านเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียว แต่รวมถึงปัจจัยทางสังคมและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

• ในปัจจุบัน ทฤษฎีนี้ได้ขยายไปยังหลายสาขา เช่น การตลาด เทคโนโลยีสารสนเทศ และสาธารณสุข โดยพยายามวิเคราะห์และทำนายว่า Innovation จะถูกยอมรับในอัตราและระยะเวลาเท่าใดในกลุ่มผู้ใช้ต่าง ๆ

• Critical Mass คือจุดสำคัญที่การยอมรับนวัตกรรมหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ มาถึงระดับที่มีผู้ใช้มากเพียงพอจนทำให้การใช้งานนวัตกรรมขยายตัวได้เองแบบอัตโนมัติ เช่น เมื่อมีผู้ใช้ Social Media Platform มากพอจนเป็นที่นิยมในวงกว้าง

• ความสำคัญของ Critical Mass อยู่ที่มันเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้นวัตกรรมไม่ต้องพึ่งพาการโปรโมตหรือแรงจูงใจจากภายนอกอีกต่อไป ผู้คนเริ่มใช้งานนวัตกรรมด้วยแรงจูงใจภายใน เช่น ต้องการติดตามแนวโน้มที่เกิดขึ้นรอบตัว ซึ่งการบรรลุ Critical Mass จะส่งผลให้อัตราการเติบโตของการใช้ (Adoption Rate) เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

• ตัวอย่างเช่น Internet เมื่อถึง Critical Mass ในปี 2000 อัตราการใช้ Internet ก็เพิ่มขึ้นอย่างมาก และกระจายตัวอย่างรวดเร็วทั่วโลก อีกตัวอย่างคือการใช้โทรศัพท์มือถือ ซึ่งเมื่อผ่าน Critical Mass ก็กลายเป็นปัจจัยสำคัญในชีวิตประจำวันของผู้คนทั่วโลก

โดย main element of DOI มี 4 ส่วนได้แก่

1. Innovation

2. Communication channels

3. Over time

4. In social system

การบรรยาย

ใน การบรรยาย ของ Evarett Rogers ในวาระ ได้รับ Converse Award for Marketing at University of Illinois at Urbana-Champaign, April 30, 2004.

แม้ว่าจะผ่านมานานนับสิบปีแต่ DOI ก็ยังถูกใช้เป็นเครื่องมือพื้นฐานในการส่งต่อนวัตกรรมให้แก่ผุ้ใช้ทั่วทั้งองค์กร

ขอบคุณมาก เป็นการเริ่มต้นที่ดีมากครับ และรู้สึกดีที่ได้มาอยู่ที่นี่หรือกลับมาที่อิลลินอยส์ ที่นี่มีเรื่องราวดี ๆ มากมายเกิดขึ้นที่อิลลินอยส์ ซึ่งผมขอเริ่มเล่าบางเรื่องก่อนที่จะเข้าสู่หัวข้อหลักของเรา

ผมคิดว่าทุกคนคงรู้ดีว่า สมาคมการตลาดแห่งอเมริกา (American Marketing Association) ถูกก่อตั้งขึ้นที่มหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ในปี 1937 อิลลินอยส์ในยุคนั้นเป็นที่รู้จักในฐานะโรงเรียนกีฬาฟุตบอลที่มีพลังเป็นอย่างมากในอเมริกา ซึ่งนักฟุตบอลที่มีชื่อเสียงที่สุดในยุคนั้นคือ เรด แกรนจ์ ซึ่งมีโค้ชชื่อ โรเบิร์ต ซูบคี ผู้มาเยี่ยมแชมเปญเออร์บาน่าจะสังเกตเห็นถนนซูบคีและแกรนจ์อเวนิวที่ตั้งชื่อเพื่อให้เกียรติบุคคลทั้งสองที่มีความสำเร็จมากมาย อย่างไรก็ตาม เรื่องราวของโค้ชซูบคีกลับมีเรื่องเศร้าอยู่บ้าง เนื่องจากเขาปฏิเสธการนำการให้ทุนแก่นักฟุตบอลซึ่งเขามองว่าเป็นจุดเริ่มต้นของการค้าวิชาชีพในฟุตบอลมหาวิทยาลัย ดังนั้น อิลลินอยส์จึงไม่มีทุนให้แก่นักฟุตบอล ซึ่งทำให้โปรแกรมฟุตบอลของมหาวิทยาลัยอิลลินอยส์ตกต่ำลงอย่างรวดเร็ว นี่เป็นตัวอย่างของคนที่ปฏิเสธนวัตกรรม

อีกเรื่องราวหนึ่งของเรด แกรนจ์คือการได้รับเลือกเป็นสมาชิกคณะกรรมการผู้ดูแลของมหาวิทยาลัย แม้ว่าเขาจะไม่ได้เข้าร่วมประชุมมากนัก แต่เขากลับเข้าร่วมประชุมที่สำคัญที่สุดในการตัดสินใจไม่ไว้วางใจประธานมหาวิทยาลัย ซึ่งในที่ประชุมนั้นเรด แกรนจ์ได้โหวตไม่ไว้วางใจประธานสตอดดาร์ดด้วยเหตุผลว่า "เขาซื้อเปียโนมากเกินไป" เรื่องนี้นำไปสู่การสิ้นสุดตำแหน่งของสตอดดาร์ด รวมถึงการสูญเสียตำแหน่งบริหารของวิลเบอร์ แชรม ผู้นำด้านการสื่อสารที่เป็นที่รู้จัก

แชรมสร้างสถาบันการวิจัยการสื่อสารและให้ปริญญาเอกทางการสื่อสารเป็นครั้งแรกของโลกที่อิลลินอยส์ในปี 1947 ต่อมาแชรมจึงได้กลับไปเป็นอาจารย์และมุ่งเน้นในโปรแกรมปริญญาเอก ซึ่งทำให้เกิดการพัฒนามากขึ้น

ในส่วนของการนำเสนอต่อไป ผมอยากเริ่มด้วยการให้คำจำกัดความเบื้องต้นของ "การแพร่กระจาย" โดยมันเกี่ยวข้องกับกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล นอกจากนี้ ผมอยากจะอธิบายถึงนวัตกรรมในความหมายที่กว้าง หากคุณมองว่ามันเป็นสิ่งใหม่สำหรับคุณ นั่นก็คือนวัตกรรมแล้ว

การศึกษาการแพร่กระจายเริ่มขึ้นครั้งแรกกับการศึกษาการแพร่กระจายของเมล็ดข้าวโพดพันธุ์ผสมที่มหาวิทยาลัยไอโอวา งานวิจัยชิ้นนี้มีอิทธิพลมากและนำมาซึ่งการค้นพบที่สำคัญหลายประการ เช่น การที่เกษตรกรใช้เวลาหลายปีในการยอมรับนวัตกรรมแม้ว่ามันจะเพิ่มผลผลิตให้พวกเขาถึง 20%

ในที่สุดหลังจากได้ปริญญาที่ไอโอวาและรับใช้ในสงครามเกาหลี ผมกลับมาไอโอวาเพื่อศึกษาการแพร่กระจาย งานวิจัยของผมศึกษาการแพร่กระจายของการใช้สารกำจัดวัชพืช ซึ่งพบว่าการยอมรับนวัตกรรมมีรูปแบบที่คล้ายคลึงกันกับการยอมรับพันธุ์ข้าวโพด

ในระหว่างการศึกษานี้ ผมได้พบว่ามีการวิจัยในด้านอื่น ๆ เช่น นวัตกรรมด้านการศึกษาและการแพทย์ ซึ่งแสดงให้เห็นว่ากระบวนการแพร่กระจายสามารถนำไปใช้ได้กับกลุ่มคนและนวัตกรรมที่หลากหลาย

งานวิจัยเรื่องการแพร่กระจายมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตลอดหลายทศวรรษ รวมถึงในด้านการตลาดและการศึกษาที่มุ่งเน้นการคาดการณ์การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หนึ่งในบุคคลที่มีบทบาทสำคัญคือแฟรงก์ แบส ซึ่งพัฒนารูปแบบการคาดการณ์ที่ใช้ในการตลาดอย่างกว้างขวาง

ในสรุป กระบวนการแพร่กระจายแสดงให้เห็นถึงรูปแบบทั่วไปที่สามารถประยุกต์ใช้ในสาขาต่าง ๆ โดยมีการเผยแพร่งานวิจัยกว่า 5,200 ชิ้น และแม้ว่าจะมีข้อถกเถียง งานวิจัยนี้ยังคงมีความสำคัญและเป็นแบบจำลองทั่วไปที่น่าสนใจ

ในส่วนถัดไป ผมอยากพูดถึงการประยุกต์ใช้แบบจำลองการแพร่กระจายในหลายกรณีที่มีความแตกต่างกัน เพื่อแสดงให้เห็นว่าแบบจำลองนี้เป็นแบบทั่วไปที่สามารถใช้ได้หลากหลาย เช่น

1. การหยุดการแพร่ระบาดของโรคเอดส์ในซานฟรานซิสโก ซึ่งเป็นตัวอย่างการนำแบบจำลองการแพร่กระจายไปใช้ในการควบคุมการแพร่กระจายของโรค โรคเอดส์เริ่มระบาดในกลุ่มชายรักชายที่ซานฟรานซิสโก ซึ่งมีสัดส่วนสูงในชุมชน พวกเขาจัดการรณรงค์ให้ความรู้ผ่านการจัดกลุ่มเล็ก ๆ เพื่อดึงผู้นำความคิดในชุมชนเข้าร่วมการประชุมและเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับวิธีการป้องกันโรค การรณรงค์นี้สามารถเข้าถึงประชากรกลุ่มเป้าหมายได้มากจนเกิด "มวลวิกฤติ" (critical mass) ทำให้อัตราการติดเชื้อลดลงอย่างรวดเร็ว

2. การเปิดตัวรถยนต์ไฟฟ้าของบริษัท GM ซึ่งเป็นการประยุกต์ใช้แบบจำลองการแพร่กระจายในด้านการตลาด ในช่วงทศวรรษ 1990 รัฐแคลิฟอร์เนียและแอริโซนามีข้อบังคับให้รถยนต์ที่จำหน่ายต้องมีส่วนแบ่งที่เป็นรถปลอดมลพิษถึง 10% GM จึงได้พัฒนารถยนต์ไฟฟ้าและจัดกิจกรรมทดสอบการขับขี่ในหลายเมืองโดยเลือกผู้ทดสอบจากผู้ที่มีความสนใจในนวัตกรรมรถยนต์เป็นพิเศษ อย่างไรก็ตาม การเปิดตัวนี้ประสบความล้มเหลว เนื่องจากข้อจำกัดของเทคโนโลยีแบตเตอรี่ที่จำกัดระยะการขับขี่และไม่มีการสนับสนุนให้มีสถานีชาร์จไฟเพียงพอ ส่งผลให้โครงการนี้ต้องยุติลง

3. การแพร่กระจายของอินเทอร์เน็ต ซึ่งเป็นหนึ่งในนวัตกรรมที่มีอัตราการแพร่กระจายสูงสุด อินเทอร์เน็ตใช้เวลาเพียง 20 ปีในการเข้าถึง "มวลวิกฤติ" และมีการใช้งานเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว นอกจากนี้การแพร่กระจายของอินเทอร์เน็ตยังเผชิญกับ "ช่องว่างทางดิจิทัล" (digital divide) ซึ่งกลุ่มคนที่มีรายได้ต่ำหรือไม่มีอุปกรณ์การเข้าถึงจะไม่สามารถใช้ประโยชน์จากอินเทอร์เน็ตได้เต็มที่ นี่จึงเป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นถึงความจำเป็นในการจัดหาโอกาสการเข้าถึงเทคโนโลยีในกลุ่มคนที่ขาดโอกาส

ต่อมา ผมอยากจะเล่าถึงการเติบโตของการวิจัยเกี่ยวกับการแพร่กระจายในสาขาการตลาด โดยเฉพาะในช่วงปี 1960 งานวิจัยในสาขาการตลาดเกี่ยวกับการแพร่กระจายยังมีเพียงไม่กี่งาน จนกระทั่งแบบจำลองของแฟรงก์ แบส ซึ่งเป็นแบบจำลองการคาดการณ์ที่ได้รับความนิยมอย่างมากในวงการตลาด มีการใช้แบบจำลองนี้ในผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ มากมายและกลายเป็นแรงผลักดันให้เกิดงานวิจัยมากมายในด้านการตลาด

อีกปัจจัยที่ทำให้การวิจัยด้านการแพร่กระจายเติบโตคือ "การตลาดเชิงสังคม" (social marketing) ซึ่งใช้กลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่แสวงหากำไร เช่น การส่งเสริมการตรวจเชื้อ HIV การวางแผนครอบครัวในประเทศกำลังพัฒนา ซึ่งแนวคิดนี้ได้ถูกนำไปประยุกต์ใช้อย่างกว้างขวางในด้านสาธารณสุข

งานวิจัยด้านการตลาดมีจุดเด่นที่แตกต่างจากสาขาอื่น เช่น การใช้การทดลองภาคสนามและการคาดการณ์ที่เป็นเชิงปริมาณ ซึ่งช่วยให้สามารถศึกษาและเปรียบเทียบประสิทธิภาพของวิธีการนำเสนอผลิตภัณฑ์ได้ รวมถึงการศึกษาแบบจำลองในระดับนานาชาติที่สามารถเปรียบเทียบอัตราการแพร่กระจายในประเทศต่าง ๆ ได้

ในส่วนของข้อสรุป ผมเชื่อว่าการวิจัยการแพร่กระจายได้แสดงให้เห็นว่าเป็นกระบวนการทั่วไปที่สามารถนำไปใช้ในกลุ่มคนที่แตกต่างกันและนวัตกรรมที่หลากหลาย อีกทั้งยังคงมีงานวิจัยใหม่ ๆ เพิ่มขึ้นทุกปีอย่างต่อเนื่อง

เมื่อมาถึงตอนนี้ เราสามารถเห็นได้ว่าแบบจำลองการแพร่กระจายเป็นเครื่องมือที่มีความสำคัญในหลายสาขา ไม่ว่าจะเป็นการเกษตร การแพทย์ การตลาด และสาธารณสุข กระบวนการที่ใช้ในการแพร่กระจายความรู้นั้นมีขั้นตอนสำคัญที่ทำให้ผู้คนเรียนรู้ เข้าใจ ตัดสินใจ และยอมรับนวัตกรรมต่าง ๆ

นอกจากนี้ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา แบบจำลองการแพร่กระจายยังได้ถูกนำไปใช้ในสาขาใหม่ ๆ เช่น เทคโนโลยีการสื่อสาร ซึ่งมีการศึกษาการแพร่กระจายของนวัตกรรมโทรคมนาคม อย่างเช่น การใช้โทรศัพท์มือถือและอินเทอร์เน็ตในหลายประเทศ โดยนักวิจัยทางการตลาดได้ศึกษาอัตราการแพร่กระจายของเทคโนโลยีเหล่านี้ในประเทศต่าง ๆ เพื่อเปรียบเทียบการยอมรับและการใช้งานในสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน

สิ่งที่สำคัญก็คือ แบบจำลองการแพร่กระจายได้กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่นักวิจัยและผู้ประกอบการใช้ในการเข้าใจและทำนายการยอมรับนวัตกรรมในตลาด ซึ่งการคาดการณ์เหล่านี้เป็นประโยชน์อย่างมากในการวางแผนกลยุทธ์ทางการตลาดและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ นอกจากนี้ การศึกษาในด้านการแพร่กระจายยังช่วยให้เรามองเห็นรูปแบบทั่วไปและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสังคม ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าสนใจและสำคัญอย่างยิ่งในโลกที่เทคโนโลยีและนวัตกรรมเติบโตอย่างรวดเร็ว

ในปัจจุบัน งานวิจัยด้านการแพร่กระจายยังคงเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงและคาดว่าจะดำเนินต่อไปในอนาคต โดยมีงานวิจัยใหม่ ๆ ประมาณ 120 งานต่อปี ซึ่งในจำนวนนี้มีสัดส่วนราว 20 งานที่เป็นงานวิจัยด้านการตลาด นอกจากนี้ แบบจำลองการแพร่กระจายยังคงพัฒนาและปรับปรุงเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของสังคมและเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ในท้ายที่สุด ผมอยากจะบอกว่า ถึงแม้ว่าผมจะไม่ได้เขียนหนังสือฉบับที่หกเกี่ยวกับการแพร่กระจายของนวัตกรรม แต่ผมรู้สึกพอใจที่ได้เห็นว่าแนวคิดนี้ยังคงมีความสำคัญและถูกนำไปใช้ในวงกว้างตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา และหวังว่าแนวคิดและแบบจำลองนี้จะยังคงมีบทบาทสำคัญในการศึกษาและการนำเสนอความรู้ในอนาคต

ขอบคุณมากครับ

หากจะสรุปความ การบรรยาย ก็อาจสรุปและเทรกเนื้อหา บางส่วนได้ เป็นแบบนี้

1. Origin of Diffusion Research: เริ่มต้นที่ University of Illinois ในปี 1937 และพัฒนาโดยเฉพาะจากการศึกษาการ Diffusion ของ Hybrid Seed Corn ที่ Iowa State University ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการศึกษานี้

2. Diffusion Process: กระบวนการแพร่กระจายครอบคลุมขั้นตอน Awareness, Persuasion, Decision, Adoption, และ Implementation โดยส่วนมากใช้ Interpersonal Communication เป็นตัวเร่งกระบวนการ

3. Applications of Diffusion Research: การประยุกต์ใช้ครอบคลุมหลายสาขา เช่น Medical (การควบคุมการแพร่กระจายของ AIDS), Marketing (Product Launch Strategy), และ Technology (Adoption of Internet and Mobile Technology)

4. Key Case Studies:

   • San Francisco AIDS Prevention Model: ใช้ Opinion Leaders ในการเร่ง Adoption ของมาตรการป้องกัน

   • General Motors EV1 Launch: การนำ Electric Vehicles เข้าสู่ตลาด ซึ่งล้มเหลวจากข้อจำกัดด้าน Battery Technology และ Charging Infrastructure

   • Internet Diffusion: อัตราการ Diffusion ของ Internet ที่รวดเร็วที่สุดในบรรดา Innovation โดยสร้าง "Critical Mass" ได้ในเวลาไม่นาน

5. Significance in Marketing: Bass Model ที่พัฒนาโดย Frank Bass เป็น Forecasting Model สำคัญที่ทำให้สามารถ Predict Adoption ของผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ และเป็นแรงผลักดันให้เกิด Experimental Field Studies เพื่อวัดผลของ Adoption Strategy

6. Growth in Diffusion Studies: งานวิจัยเกี่ยวกับ Diffusion เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ทุกปี โดยเฉพาะใน Marketing และ Telecommunication Technology มีการวิจัยใหม่ ๆ ราว 120 งานต่อปี โดยงาน Marketing คิดเป็นประมาณ 20 งาน

7. Conclusion on General Diffusion Model: Diffusion Model แสดงให้เห็นว่าเป็น General Process ที่สามารถประยุกต์ใช้ได้ในหลาย Context และหลาย Innovation ซึ่งช่วยให้เห็น Patterns ของ Adoption ที่เกิดซ้ำ ๆ

8. Sustainability of the Concept: ถึงแม้ว่าจะไม่มีการเขียนฉบับใหม่ของ "Diffusion of Innovations" แล้ว แต่แนวคิดยังคงเป็นที่สนใจอย่างต่อเนื่องในหลากหลายวงการ

Product-Market-Fit vs Problem-Solution-Fit : บทสนทนาในร้านลาบกับโค้ชก้อง

วิถีของลาบก็เหมือนวิถีของซามูไรและวิถีของ startup วันนี้ เสร็จงาน Innovation Day by SMID ครั้งที่ 5 ก็พา โค้ชก้องไปกินลาบถึง 3 ร้านในคราวเดียวกัน (คือเออ ไม่เคยหว่ะ ครั้งเดียวกินลาบ 3 ร้าน และจริง ๆ ก็คือโค้ชก้องพาไปกินจะถูกกว่า)

เอาหละ เราไม่คุยเรื่องรสชาดลาบนะ แต่ว่ากันด้วยบทสนทนากับโค้ชก้องดีกว่า คือ ตอนนี้ ทางบริษัท Ztrus มี order รัว ๆ จากตั้งมาประมาณ 5 ปี เรียกว่า เหมือนน้ำไหลหลาก เหมือนระเบิดลง ตูม และพี่ก้องก็บอกว่านี่แหละ เจอ “Product-Market-Fit”

พี่ก้อง บอกว่า “ถ้าบริษัทของคุณเจอ Product-Market Fit แล้ว ออเดอร์จะเข้ามาแบบตูมเดียวเหมือนระเบิดลง” ผมจำได้เลยว่า ตอนแรกที่ได้ยิน ผมคิดว่า การที่เรารู้ว่าผลิตภัณฑ์ของเราสามารถแก้ปัญหาได้ ก็น่าจะพอแล้ว แต่พี่ก้องบอกว่า “ไม่ใช่” มันคือการเจอ Product-Market Fit ต่างหาก!

การเจอ Problem-Solution Fit เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น การเข้าใจความแตกต่างระหว่าง Problem-Solution Fit และ Product-Market Fit เป็นสิ่งสำคัญมากในการสร้างธุรกิจให้เติบโตและยั่งยืน

Problem-Solution Fit: รู้ว่าแก้ปัญหาได้แล้ว เริ่มต้นที่นี่ก่อน

Problem-Solution Fit เป็นขั้นตอนแรกในเส้นทางของสตาร์ทอัพ จุดนี้เป็นช่วงที่คุณกำลังสำรวจว่า ผลิตภัณฑ์ ของคุณสามารถแก้ปัญหาที่แท้จริงให้กับลูกค้ากลุ่มหนึ่งได้หรือไม่ การค้นหา Problem-Solution Fit คือการตอบคำถามว่า

• “ปัญหาที่เราแก้ไขอยู่นั้นเป็นปัญหาจริงๆ หรือเปล่า?”

• และ “ลูกค้ากลุ่มนี้เขาต้องการวิธีแก้ปัญหาแบบที่เราคิดไว้หรือไม่?”

การค้นหา Problem-Solution Fit จะมาพร้อมกับการทดลอง เช่น การสร้าง Minimum Viable Product (MVP) ซึ่งเป็นเวอร์ชันพื้นฐานของผลิตภัณฑ์ออกมาเพื่อทดสอบตลาด ที่ได้ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ลูกค้า การเก็บฟีดแบ็ก และการทดสอบไอเดียอย่างต่อเนื่อง ถ้าลูกค้าตอบสนองในเชิงบวก แสดงว่าเราอาจจะเจอ Problem-Solution Fit แล้ว

แต่แค่มี Problem-Solution Fit ยังไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จในระยะยาว! มันคือการวางรากฐาน แต่ยังไม่ใช่ทั้งหมด เพราะเมื่อผมพูดถึงว่าเราสามารถแก้ปัญหาได้ "ไม่ใช่" มันต้องเป็น Product-Market Fit ต่างหาก

Product-Market Fit: จุดที่ตลาดตอบรับและทำให้ธุรกิจเติบโตแบบตูมตาม

Product-Market Fit เป็นช่วงที่บริษัทได้พบกับความลงตัวระหว่างผลิตภัณฑ์และความต้องการของตลาด เมื่อตอนที่พี่ก้องพูดถึงว่าออเดอร์เข้ามาแบบ "ตูมเดียว" นั่นแหละคือการเจอ Product-Market Fit! ไม่ใช่แค่การแก้ปัญหาได้อย่างถูกต้องเท่านั้น แต่ยังหมายถึงการที่ลูกค้าจำนวนมากต้องการใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณแบบที่ไม่ต้องอธิบายมากมาย

คำถามหลักที่เราต้องถามเมื่อเข้าสู่ Product-Market Fit คือ:

• “ตลาดต้องการผลิตภัณฑ์ของเรามากพอที่จะขยายตัวได้หรือไม่?”

• “ลูกค้าจะซื้อผลิตภัณฑ์ของเรา และยินดีจ่ายเงินอย่างต่อเนื่องไหม?”

เมื่อเจอ Product-Market Fit แล้ว สิ่งที่จะเกิดขึ้นคือการเติบโตแบบก้าวกระโดด ลูกค้าจะไม่เพียงแต่ใช้ผลิตภัณฑ์ แต่จะบอกต่อให้คนอื่น ๆ รู้จัก ทำให้ยอดขายเติบโตแบบไม่หยุด การได้รับฟีดแบ็กจากลูกค้าก็เป็นการบ่งชี้ที่ชัดเจนว่าคุณสามารถปรับแต่งผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการของตลาดได้อย่างแท้จริง

ความแตกต่างระหว่าง Problem-Solution Fit และ Product-Market Fit

มาถึงตรงนี้ คุณอาจจะสงสัยว่า แล้วระหว่าง Problem-Solution Fit และ Product-Market Fit ต่างกันอย่างไร?

• Problem-Solution Fit คือการยืนยันว่าเรากำลังแก้ปัญหาที่ถูกต้อง แต่ยังไม่ได้หมายความว่าตลาดจะยอมรับผลิตภัณฑ์ของเรา

• Product-Market Fit เป็นขั้นตอนถัดไปหลังจากที่แก้ปัญหาได้แล้ว โดยเป็นการค้นหาความลงตัวระหว่างผลิตภัณฑ์กับตลาด เมื่อเจอจุดนี้ คุณจะเริ่มเห็นออเดอร์ที่เข้ามาแบบถล่มทลาย ลูกค้าใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างต่อเนื่องและบอกต่อเพื่อน ๆ ของเขา นั่นคือสัญญาณที่ชัดเจนว่า "ใช่" คุณเจอ Product-Market Fit แล้ว

เราจะหาทางไปสู่ Product-Market Fit ได้อย่างไร?

1. เริ่มต้นด้วย Problem-Solution Fit: เข้าใจปัญหาของกลุ่มเป้าหมาย สร้าง MVP เพื่อทดสอบว่าผลิตภัณฑ์ของคุณสามารถแก้ปัญหาได้จริงหรือไม่

2. ฟังเสียงลูกค้า: หลังจากที่มีผลิตภัณฑ์แล้ว ให้รวบรวมฟีดแบ็กจากลูกค้าเพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการ

3. วิเคราะห์ข้อมูล: ใช้ข้อมูลต่าง ๆ เช่น อัตราการเติบโตของผู้ใช้ การรักษาลูกค้า และรายได้ เพื่อประเมินว่าเราอยู่ในจุดที่ตลาดต้องการผลิตภัณฑ์ของเรามากน้อยแค่ไหน

4. ปรับกลยุทธ์: เมื่อใกล้ถึง Product-Market Fit คุณอาจต้องปรับแต่งคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ โมเดลการตั้งราคา และวิธีการทำการตลาดเพื่อขยายธุรกิจของคุณ

การเข้าใจว่า Product-Market Fit และ Problem-Solution Fit ต่างกันอย่างไร เป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จของสตาร์ทอัพ Problem-Solution Fit เป็นแค่จุดเริ่มต้นในการยืนยันว่าผลิตภัณฑ์ของคุณแก้ปัญหาได้จริง แต่การจะก้าวสู่ความสำเร็จที่แท้จริงนั้น คุณต้องไปให้ถึง Product-Market Fit จุดที่ตลาดตอบรับผลิตภัณฑ์ของคุณอย่างแท้จริง

"ถ้าบริษัทเจอ Product-Market Fit แล้ว ออเดอร์จะเข้ามาแบบระเบิดลง" ดังนั้น ก่อนที่คุณจะรีบขยายธุรกิจ จงถามตัวเองให้แน่ใจว่า “เราพบกับ Product-Market Fit แล้วหรือยัง?”

Ex-Cham - Mission 1 : The beginning and the mission

ผมเคยดูหนังการ์ตูนเรื่อง One piece คิดถึงโจรสลัดหมวกฟางกับผองเพื่อนที่ต้องลงเรือลำเดียวกัน ออกผจญภัยไปยังท้องทะเลกว้าง มันสนุกและตื่นเต้นจนอดคิดไม่ได้ว่า หากในชีวิตจริงจะมีเรือสักลำสำหรับตัวเอง ให้บรรดาเหล่าผู้กล้าหาญที่มีพลังวิเศษมาลงเรือผจญภัยร่วมกัน คงมีประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้และสนุกไม่น้อย

และนั่นก็ทำให้เข้าร่วมโปรแกรม Ex-Cham เป็นโปรแกรม Executive leadership ที่มีระดับ C-level มารวมกันเพื่อค้นหาประสบการณ์ใหม่และเรียนรู้ร่วมกัน

จะเป็นเรื่องบังเอิญหรือไม่ก็ไม่รู้นะ แต่ผมมองเข็มกลัดที่ถูกออกแบบมาสำหรับผู้เข้าร่วมโปรแกรมนี้เป็นรูปกระโดงเรือ ใช่สิ คิดว่าต้องใช่แน่ ๆ ปกติผมเดาอะไร ไม่ค่อยผิดหรอกนะ หรือหากไม่ใช่ ก็อาจจะใกล้เคียง มันอาจเป็นเกลียวคลื่นที่พวกเรากำลังต้องฝ่าฟันก็เป็นได้และจากการสังเกตในแว้บแรก ผมก็เห็นผู้เข้าร่วมโครงการคนอื่นมีท่าไม้ตายส่วนตัวประจำเหมือนโจรสลัดกันทั้งนั้น

Ex-Cham Pin

เรือโจรสลัดแห่ง One Piece

เอาหละ จากนี้ไป ผมจะเรียกโปรแกรมนี้ว่าการผจญภัยก็แล้วกัน เพื่อให้มีอรรถรสหน่อย และ 13 คนที่เข้าร่วมโปรแกรมนี้ ก็คิดว่า น่าจะชอบผจญภัยเหมือนกัน

ได้คุยกับน้อง ๆ ก่อนเข้า introduction สู่การผจญภัยครั้งนี้ มีหลายคนก็รู้จักกันมาบ้าง แต่เมื่อเข้าร่วมบทนำ อจ.อ้วน ที่ปรึกษาโปรแกรมบอกว่า ต่อไปนี้ให้เรียกทุกคนว่า “พี่” เออแปลกดี ปกติเรียกตัวเองว่า อาจารย์ เรียกคนอื่นว่าน้อง แต่ อจ.อ้วนบอกว่า มันทำให้ทุกคนเสมอภาคกัน

Mission: จุดหมายและการค้นพบ

ใน introduction ของ program ได้มีการกำหนด mission ต่าง ๆ เพื่อผู้เข้าร่วมได้เข้าร่วมพร้อมกัน และมีการ dinner พูดคุย เมื่อจบ mission นั้น ๆ

และ mission แรก ของวันนี้ ไม่ใช่ใครที่ไหน ก็คือ อจ อ้วนเอง ไม่สิ ต้องเรียก พี่อ้วน ที่เล่าประสบการณ์การบริหารจัดการองค์กรนวัตกรรมอย่าง STEP ตั้งแต่แรกเริ่ม ไม่มีตึกเป็นของตัวเอง จนสร้างเป็น The Northern Science Park อันโด่งดัง

เอาว่า สรุป key สำคัญที่คิดว่า trigger ไปใช้งานได้ สัก 5 keys ละกัน

1. Passion is a key คิดว่า การก่อกำเนิด เกิดจากการมี passion อันยิ่งใหญ่ ไม่ว่าจะเรียนอะไรมา เฉพาะทางอะไร background อย่างไหน หากมี passsion มันจะเหมือน fuel ในการผลักยานให้ขับเคลื่อนไปได้

2. Dream work is Team work การหาทีมก่อตั้งที่ลงเรือลำเดียวกัน สำคัญมาก คนที่เริ่มต้นในการทำสิ่งที่ใหญ่ที่สุด คือคนที่ต้อง โน้มน้าวให้เห็นความฝันร่วมกันได้ และ founder STEP ได้ทำสิ่งนั้น

3. If you need to go to the mountain, you need to build stepping stone การจะขึ้นไปยังภูเขาได้ ต้องก้าวและก่อสร้างด้วยหินทีละก้อนแล้วเดินไป คือ ทางข้างหน้ามัน uncertainty นะ แต่การก้าวทีละก้าว จะทำให้เห็น small win

4. CEO is a DNA of organization หัวหน้าเป็นยังไง ทีมก็เป็นยังงั้นหนะแหละ ดังนั้น organization culture ที่ยิ่งใหญ่ CEO สำคัญ

5. Agility - ready to change คือ เปลี่ยนตลอดเวลา ความล้มเหลวคือขนมหวาน กินแล้ว burn มันไปซะ ไม่อ้วนหรอก

Ok ตอนเย็นเราไปทานอาหารกัน

หัวค่ำร้านอาหาร เล เล ฟอง หน้าบ้านเราเลย มื้อนี้ ก็ทำการ แนะนำตัว มีฉายา ที่ให้แต่ละท่านเลือกมาตั้งแต่อยู่ใน class อืม บางคน ฉายาก็เอามาจากลักษณะตัวตน บางท่านก็จากสิ่งที่นึกออกตอนนั้น บางท่าน ไม่ว่างตั้งก็กลายเป็น ฉายา Unknown ฉายา ดีนะ มันบ่งบอก 2 แบบ คือ 1. คุณมองตัวเองอย่างไร 2. คนอื่นมองตัวคุณอย่างไร แล้วแต่ว่า ฉายานั้น คุณเอาจากที่คุณมองตัวเอง หรือ คนอื่นมองคุณ ส่วนผมนั้น อาจจะแปลกสักหน่อย เพราะใช้ “แมวดำ” ไม่มีอะไรมากคิดถึง แมวดำ blacky ที่เพิ่งถูกรถชนตายเมื่อวาน

ผู้เข้าร่วมผจญภัย มีตั้งแต่ introvert, extrovert แต่ผมคิดว่า หลาย ๆ คนเป็น ambivert เสียมากกว่า เป็น introvert ที่เข้าสังคม Ok อาจฟังดู weired หน่อย แต่ตัวเองก็เป็น

ในวงสนทนา Around the Table: The Missions, and The Persons

สมัยตั้งแต่อยู่อังกฤษแล้ว การสนทนาด้วยการยืนถือแก้วเบียร์ใน english pub แทบจะเป็น tradition ของการสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้และมุมมองกับผองเพื่อน หรือ อาจารย์ ที่ไม่มีกรอบ ที่นี่ผมก็รู้สึกแบบเดียวกัน

ในบรรดา Mission ที่มีแขกรับเชิญ มีท่านนึงที่ จะมาพูดคุยให้ฟัง คือคุณ Jeep Kline อ้า คุณ Jeep Kline นี่ เคยได้ฟังทาง Podcast ของ Silicon Valley และ ทาง Thai Tech Startup ก็เคยเชิญมา Talk ที่ กทม แต่เราไม่มีโอกาสได้ไปฟังนะ

ประวัติย่นย่อ ของ Jeep Kline

Jeep Kline (จี๊ป ไคลน์) เป็นนักธุรกิจไทยที่มีประสบการณ์หลากหลายด้าน ทั้งเศรษฐศาสตร์ เทคโนโลยี และการลงทุนในธุรกิจร่วมทุน (Venture Capital) เธอเริ่มต้นศึกษาเศรษฐศาสตร์ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจเอเชียปี 1997 ซึ่งเป็นแรงบันดาลใจให้เธอเลือกเส้นทางอาชีพนี้ หลังจากจบการศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา เธอทำงานที่ธนาคารโลก (The World Bank) และได้เดินทางไปยังตลาดเกิดใหม่หลายแห่ง เช่น แอฟริกา ยุโรปตะวันออก ลาตินอเมริกา และเอเชีย ทำให้เธอได้รับประสบการณ์ในด้านการจัดการเงินทุนขนาดใหญ่

เมื่อสังเกตเห็นการเติบโตของเทคโนโลยี จี๊ปจึงตัดสินใจเปลี่ยนเส้นทางเข้าสู่วงการเทคโนโลยี โดยย้ายไปที่ซิลิคอนแวลลีย์และเข้าศึกษาต่อในระดับ MBA ที่ UC Berkeley หลังจากนั้นเธอเข้าร่วมงานกับบริษัท Intel และมีส่วนร่วมในการเปิดตัวแท็บเล็ตที่ใช้ระบบ Google เป็นหนึ่งในรุ่นแรกๆ ซึ่งได้วางจำหน่ายในตลาดเกิดใหม่ทั่วโลก หลังจากที่ประสบความสำเร็จในวงการเทคโนโลยี เธอได้หันมาทำงานด้านการลงทุนในธุรกิจเทคโนโลยี และก่อตั้งกองทุนร่วมลงทุน Translational Partners ในซิลิคอนแวลลีย์ โดยมุ่งเน้นการลงทุนในผู้ประกอบการที่มุ่งหวังที่จะเปลี่ยนอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิมให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนในระดับโลก ปัจจุบัน จี๊ป ไคลน์ ยังเป็นส่วนหนึ่งของ MrPink VC และเป็นอาจารย์ที่โรงเรียนธุรกิจ Haas ของ UC Berkeley ซึ่งเธอสอนเกี่ยวกับการลงทุนร่วมทุนและการลงทุนที่สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม​

แต่เอาจริงๆ คือ สงสัย เราจะไม่ได้เข้าร่วมพบแฮะ เพราะว่า เหมือนวันนั้น ต้องไปประชุมที่ Spain นี่สิ เสียดายสุด

ส่วน Mission อื่น ๆ ที่น่าสนใจและทำให้ตัดสินใจเข้าร่วมคือ การได้มาพบกับพี่เล้งในการใช้ทฤษฎี เต้า เต๋อ จิง ในการบริหารคน เพราะบังเอิญไปฟัง podcast ทีคุยใน the standard มาครับ เลยอยากเรียนรู้ เพราะเชื่อว่า นวัตกรรมสำเร็จ คือการบริหารคน เพราะคนนั้น สร้างนวัตกรรม ไว้คงจะได้เล่าให้ฟัง

วันนี้ เท่านี้ก่อน ไว้วันหลังมาเล่าให้ฟัง เพราะไวน์มื้อนี้ ทำเอารุ่งขึ้นมึนหัวครับ

#Excham #Exchamseason2 #exchamleader #Tobethergamechanger

นวัตกรรมลวงตากับหมู่บ้านโพเทมคิน : The Illusion of Innovation and the Potemkin village

พูดโหมกระพือความเร้าร้อนของนวัตกรรม พอสุมไฟกองแรกสำเร็จ ก็เป็นสุมไฟกองต่อไป แล้วปล่อยให้ไฟกองแรก มอดดับไปตรงนั้น

“ใคร ๆ ก็ทำนวัตกรรม” อาจารย์ที่เป็นทั้งผู้บริหารและแพทย์บอกระหว่างสนทนา

“ใคร ๆ ก็ส่งเสริมผู้ประกอบการ” ผมขอเพิ่มคำที่มันดู cool เข้าไปอีกหน่อย จะให้ถูกต้องและ complete คือ “ใคร ๆ ก็พูดถึงการส่งเสริมและการเป็นผู้ประกอบการนวัตกรรม”

“แล้วคนที่เข้าใจทั้งนวัตกรรมและการเป็นผู้ประกอบการจริง ๆ มันมีสักเท่าไหร่กันเชียว” ผมกับ อาจารย์ท่านนั่นยักคิ้ว ยกกาแฟร้อนคาปูชิโน่ดื่ม แล้วก็สนทนาเรื่องอื่นต่อไป

ในกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม จะมีคำนึงพูดถึง “the Valley of Dealth” หรือ “หุบเขาแห่งความตาย” ฟังดูเหมือนชื่อหนังจีนที่มีพระเอกตกลงไปในหุบเขา แล้วก็ได้พลังวิทยายุทธกลับมา หลังจากเจอเคล็บลับวิชาที่ใต้หุบเขา แต่ “หุบเขาแห่งความตายทางนวัตกรรม” 90% ของคนที่ตกลงไปไม่ได้ขึ้นมาอีกเลย เพราะทุกคนไม่ใช่พระเอกในหนัง แต่นี่คือชีวิตจริง

เห็นภาพงานนวัตกรรม ที่ดูโดดเด่น เหมือนเห็นภาพอันสวยหรู การบ่มเพาะผู้ประกอบการ แต่ต้องบอกว่า ความจริงหลังจากงานจบไปนั้น มันคือ สิ่งที่เรียกว่า ของแทร่ ตามศัพย์วัยรุ่น หรือ ของแท้ ๆ ชีวิตแบบกินมาม่า หนะแหละ

คิดถึงการที่มหาวิทยาลัยเละบรรดาองค์กรต่างๆ ที่ตีฆ้องร้องป่าว ว่า นวัตกรรมมาแล้ว เราจะพุ่งเป้าไปสู่ความเป็นเลิศด้านนวัตกรรม แล้วคิดถึงหมู่บ้านโพเทมคิน ที่หลังฉาก มันไม่ได้ สวยงามขนาดนั้น มารู้จักหมู่บ้านนี้กัน ก่อนจะเอาไปเทียบกับการส่งเสริมนวัตกรรมของหน่วยงานต่าง ๆ ในปัจจุบัน

เรื่องราวของหมู่บ้านโพเทมคินเป็นเรื่องราวทางประวัติศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับรัสเซียในปลายศตวรรษที่ 18 ว่า "หมู่บ้านโพเทมคิน" หมายถึงการก่อสร้างที่หลอกลวงหรือเท็จจริงเพื่อสร้างภาพมหัศจรรย์หรือความเจริญรุ่งเรือง ในเรื่องนี้มีผู้เชื่อว่ามีความเกี่ยวข้องกับกริกอรี โพเทมคินที่เป็นที่รักและผู้นำทางทหารของแคแธรีนที่ในสมัยนั้นเป็นจักรพรรดิรัสเซีย

ในปี 1787 แคแธรีนที่ในสมัยนั้นเริ่มทริปสุดยอดไปชมบรรยากาศแห่งดินแดนที่พึ่งรวมเข้าสู่อาณาจักรในคริมีอะ กริกอรี โพเทมคินได้รับมอบหมายให้ดูแลการพัฒนาและการปกครองในบริเวณนี้ ตำแหน่งที่โพเทมคินต้องเผชิญหน้าก็มีความยากลำบาก เนื่องจากมีความจนและไม่เจริญเต็มที่ในพื้นที่นี้

เรื่องราวกล่าวว่า เพื่อที่จะประทับใจแคแธรีนและเพื่อซ่อนความยากจนและการพัฒนาที่ไม่เจริญเต็มที่ในบริเวณนี้ โพเทมคินจึงอ้างว่าได้สั่งให้สร้างหมู่บ้านปลอม ตามเส้นทางที่จะผ่านไปของจักรพรรดิ สร้างหมู่บ้านเหล่านี้โดยใช้กระดาษแข็งและผ้าใบที่ทาสี ว่าเป็นหมู่บ้านที่เจริญรุ่งเรืองและรุ่งโรจน์

คำว่า "หมู่บ้านโพเทมคิน" ได้กลายเป็นการบ่งชี้ถึงสิ่งที่เท็จจริงหรือสร้างขึ้นเพื่อสร้างภาพบวกหรือความปรารถนาที่ดีขึ้น ในทางที่กว้างขวางมักถูกใช้เพื่อบรรยายการกระทำที่สร้างภาพกลบความแท้จริงของการพัฒนาที่ยังดูล้าหลังอยู่

เรื่องเล่าของของหมู่บ้านโพเทมคิน ไม่เพียงสะท้อนภาพความตื่นตาตระหนกเบื้องหลังฉากหน้า หากยังทำหน้าที่เป็นกระจกส่องสะท้อนโลกแห่งนวัตกรรมยุคใหม่ ที่อาจเต็มไปด้วยภาพลวงตาแห่งความก้าวหน้า

จาก “หมู่บ้านโพเทมกิน” สู่ “นวัตกรรมจำแลง”

บนเส้นทางเร่งฝีเท้าไล่ตามความทันสมัย องค์กรจำนวนมากประโคมข่าวความมุ่งมั่นด้านนวัตกรรม นำเสนอภาพลักษณ์เปี่ยมล้ำผ่านผลิตภัณฑ์สุดไฮเทค งานวิจัยชวนตะลึง หรือแคมเปญการตลาดสุดสร้างสรรค์ ทว่าเบื้องหลังความฉูดฉ่ายนั้น อาจซ่อนแววความจริงอันริบหรี่ของ "นวัตกรรมจำแลง" ที่เน้นเพียงเปลือกนอก มิได้งอกรากฐานแห่งการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง

หลุมพรางแรกที่รอซุ่มอยู่ คือการหลงใหลกับ "นวัตกรรมจิ๋ว" การมุ่งมั่นพัฒนาฟีเจอร์เสริมเล็กน้อย บรรจุภัณฑ์ล้ำสมัย หรือปรับดีเทลเพียงผิวเผิน โดยละเลยแก่นแท้ของการแก้ไขปัญหา ปรับปรุงประสิทธิภาพ หรือยกระดับประสบการณ์อย่างแท้จริง นวัตกรรมที่แท้จริง มิใช่แค่การแปะป้าย "ใหม่" แต่คือการปฏิวัติแนวคิด ทะลุกรอบกรอบเดิม และสร้างคุณค่าที่ส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้ง

อีกหนึ่งสิ่ง คือการตกเป็นทาสกระแส คล้อยตามเทรนด์สุดฮิตอย่าง AI, Blockchain, หรือ Metaverse โดยขาดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์การนำไปใช้ที่ชัดเจน ผลลัพธ์คือ การทุ่มเงินมหาศาลไปกับเทคโนโลยีสุดล้ำ แต่สุดท้ายกลายเป็นเพียงของประดับตกแต่ง ไร้ซึ่งพลังขับเคลื่อนความก้าวหน้าอย่างยั่งยืน

หนทางสู่การปลดเปลื้องพันธนาการแห่งหมู่บ้านจำแลงโปเทมคินแห่งนวัตกรรม เริ่มต้นจากการปลูกฝังวัฒนธรรมแห่ง "ความสงสัยสร้างสรรค์" องค์กรต้องเปิดพื้นที่ให้พนักงานตั้งคำถามก่อน อะไรคือปัญหาที่เผชิญ และ เราต้องจัดการด้วยวิธีใหม่ ๆ อย่างไร การต่อยอดความคิดนอกกรอบ การปรับมุมมองปัญหาใหม่ หรือ ที่เรียกว่า Reframe นั่นสำคัญยิ่งไปกว่าการคิด solution ใหม่ ๆ เสียอีก

ถ้าอยากสำเร็จ ก็ดึงตะปูออกจากหัวคุณซะ

คุณฟังเสียงของตัวคุณไหม ลองเดินตามมันไปสิ

เสียงภายในของเราบางครั้งก็เงียบเสียจนเรามองข้ามไป ไม่กล้าเดินตามมัน เพราะความกลัวและความไม่มั่นใจที่อยู่ในใจเรา แต่เชื่อหรือไม่ว่าหลายคนที่ประสบความสำเร็จในชีวิต ต่างก็เริ่มต้นด้วยการฟังและเดินตามเสียงภายในนี้เอง

ความล้มเหลวของคนส่วนใหญ่

คนส่วนใหญ่มักพบว่าตัวเองติดอยู่ในวังวนของการล้มเหลว ไม่ใช่เพราะพวกเขาไม่มีความสามารถหรือขาดโอกาส แต่เพราะพวกเขาไม่กล้าฟังและเดินตามเสียงภายในของตัวเอง ความกลัวที่จะล้มเหลว ความกลัวที่จะไม่เป็นที่ยอมรับ หรือแม้แต่ความกลัวที่จะเปลี่ยนแปลง ทำให้หลายคนยังคงอยู่ในสถานะที่ไม่ใช่ตัวตนที่แท้จริงของพวกเขา

Graham Weaver การสร้างความสำเร็จ

Graham Weaver ผู้ก่อตั้ง Alpine Investors และอาจารย์ที่ Stanford Graduate School of Business ได้แชร์ประสบการณ์ชีวิตของเขาใน Talk ที่ทรงพลัง Weaver เล่าถึงช่วงเวลาที่เขาต้องตัดสินใจอย่างยากลำบากในชีวิตการทำงาน เมื่อเขาเริ่มฟังเสียงภายในของตนเอง และกล้าที่จะออกจากงานที่ไม่เติมเต็ม เพื่อก้าวสู่การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ที่มีความหมายมากขึ้น

Weaver ได้กล่าวว่า “ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จในชีวิต คุณต้องฟังเสียงที่แท้จริงของตัวเอง” เสียงนี้ไม่ใช่เสียงของความกลัวหรือความสงสัย แต่เป็นเสียงที่มาจากจิตวิญญาณที่แท้จริงของคุณ Weaver แนะนำให้เราฟังเสียงนี้และก้าวไปตามเส้นทางที่มันชี้นำ เพราะนั่นคือเส้นทางที่จะนำพาเราไปสู่ความสำเร็จที่แท้จริง

เขายังได้แบ่งปันหลักการ 3 ข้อที่สำคัญที่จะช่วยให้เราสามารถบรรลุศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่:

1. ดึงตะปูออกจากหัวของคุณ - หมายถึงการระบุและขจัดอุปสรรคที่ทำให้คุณติดอยู่ แม้ว่าจะต้องเผชิญกับความไม่สบายใจก็ตาม

2. ทำตามพลังงานของคุณ - ค้นหาสิ่งที่ให้พลังงานและทำให้คุณรู้สึกตื่นเต้น แล้วเดินตามมันไป

3. ทุ่มเทอย่างเต็มที่ - มุ่งมั่นในเส้นทางของคุณโดยไม่มีความลังเล ยอมรับความท้าทายและโอกาสที่มาพร้อมกับมัน

การเดินตามเสียงภายในอาจจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เมื่อคุณเริ่มฟังและทุ่มเทให้กับมัน คุณจะพบว่าชีวิตของคุณเต็มไปด้วยพลังและความหมายที่แท้จริง

The Stanford Safari: The Power of Observation

อจ เคยไปเดินที่พิพิทธภัณฑ์ Natural History Museum ที่ กรุงลอนดอน ด้านขวาเป็นหินสวยงามแปลกตา ไล่เรียงพร้อมคำอธิบายรูปลักษณ์และโมเลกุลต่าง ๆ ด้านซ้ายเป็นสิ่งมีชีวิตในระดับวิวัฒนาการ ไล่ตั้งแต่สัตว์เลี้อยคลาน ไปจนถึงลิง ที่ดูใกล้เคียงมนุษย์ที่สุด และเบื้องหน้าคือ Charles Darwin ผู้ช่างสังเกตุและค้นหา เป็นผู้จุดกำเนิดทฤษฎีวิวัฒนาการ

สิ่งที่ร้อยเรื่องราวรายละเอียดของสิ่งที่ทั้งมีและไม่มีชีวิต นั้นล้วนได้มาจากการสังเกตทั้งสิ้น จนนำไปสู่การเข้าใจและการค้นพบในที่สุด การสังเกตจึงเป็นเสมือนไฟที่เริ่มจุดลงบนเทียนก่อนที่มันจะให้แสดงสว่างและเห็นหนทางต่าง ๆ

การค้นพบอะไรใหม่ ๆ เริ่มด้วยการสังเกตเสมอ นั่นคือสิ่งที่ทำให้ school แหล่งกำเนิดนักคิดต่าง ๆ ได้มีวิชาสังเกตุแทรกในกระบวนวิชาในการเรียนรู้เรื่องต่าง ๆ และ School หนึ่งที่มีวิชาสังเกตแยกออกมาเลย คือ Stardford ในกระบวนวิชา The Standford Safari (สแตนฟอร์ด ซาฟารี)

The Origin and History of Stanford Safari

ที่มาที่ไปและประวัติของสแตนฟอร์ด ซาฟารี

"สแตนฟอร์ด ซาฟารี" เริ่มต้นอย่างเป็นทางการเมื่อวันที่ 2 กันยายน 2008 โดยเป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรม Sophomore College ของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด หลักสูตรพิเศษนี้เกิดขึ้นจากแนวคิดของ ดร. โรเบิร์ต ซีเกล ศิษย์เก่าของสแตนฟอร์ดที่มีความผูกพันลึกซึ้งกับมหาวิทยาลัย ดร. ซีเกล ซึ่งสำเร็จการศึกษาจากสแตนฟอร์ดหลายสาขา เป็นรองศาสตราจารย์ในภาควิชาจุลชีววิทยาและภูมิคุ้มกันวิทยา โปรแกรมชีววิทยามนุษย์ และศูนย์การศึกษาภูมิภาคแอฟริกา เรียกว่า มีความรู้และความสนใจที่หลากหลาย ความรักที่เขามีต่อสแตนฟอร์ดซึ่งกินเวลานานกว่า 35 ปี และประสบการณ์ที่เขาได้รับที่มหาวิทยาลัย ได้เป็นแรงบันดาลใจให้เขาสร้างหลักสูตรที่ทำให้นักศึกษาได้สำรวจสแตนฟอร์ดในรูปแบบใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน นั้นคือกระบวนการสังเกต การสังเกตุที่สร้างสิ่งที่เป็นรายละเอียดเล็ก ๆ การสังเกตที่เป็นจุดเริ่มของมุมมองที่แตกต่าง การสังเกตที่นำไปสู่การค้นพบใหม่ ๆ

สแตนฟอร์ด ซาฟารี เป็นหลักสูตรเร่งรัดสามสัปดาห์ที่ออกแบบมาเพื่อให้นักศึกษาชั้นปีที่สอง 14 คนได้สัมผัสกับประวัติศาสตร์ วัฒนธรรม และสถานที่ต่าง ๆ ที่เป็นตัวแทนของประสบการณ์สแตนฟอร์ด หลักสูตรนี้เป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิด Bing Overseas Seminar กับความรักและความผูกพันของดร. ซีเกลที่มีต่อสแตนฟอร์ด "ซาฟารี" ในภาษาสวาฮิลีแปลว่า "การเดินทาง" และการเดินทางครั้งนี้คือการสำรวจสแตนฟอร์ดในฐานะนักศึกษา ไม่ใช่แค่ในฐานะนักศึกษาของมหาวิทยาลัย แต่ในฐานะนักศึกษาของมหาวิทยาลัยเอง เป้าหมายคือการกระตุ้นให้นักศึกษามองสแตนฟอร์ดด้วยสายตาที่สดใหม่ เห็นสิ่งที่เกินกว่าที่คุ้นเคย และชื่นชมกับแง่มุมพิเศษของมหาวิทยาลัยที่มักถูกมองข้าม

ตลอดหลักสูตร นักศึกษาได้ถูกนำไปเยี่ยมชมสถานที่ที่เป็นสัญลักษณ์และไม่ค่อยมีใครรู้จักของสแตนฟอร์ด ตั้งแต่ Stanford Dish และ Hanna House ไปจนถึงหอจดหมายเหตุและคอลเลกชันพิเศษที่ Green Library และสวนประติมากรรมปาปัวนิวกินี พวกเขาได้พบกับบุคคลสำคัญของสแตนฟอร์ดมากมาย รวมถึงอดีตอธิการบดีของมหาวิทยาลัย 4 คน ผู้ได้รับรางวัลโนเบล คณบดี และเจ้าหน้าที่มหาวิทยาลัยต่าง ๆ การพบปะเหล่านี้ทำให้นักศึกษาได้รับมุมมองที่ไม่เหมือนใครเกี่ยวกับสิ่งที่ทำให้สแตนฟอร์ดเป็นสถาบันที่มีชื่อเสียงระดับโลก และแต่ละคนก็จดบันทึก ถ่ายภาพ เขียน Blog post ซึมซาบ เรื่องราวผ่านมุมมองของตัวเอง มุมมองที่จำเพาะสะท้อนความรู้สึกปัจเจก พวกเขาใช้เวลาทั้งวันในภาคสนาม หลักสูตรสิ้นสุดลงด้วยการเดินทางสามวันที่ Stanford Sierra Camp ซึ่งเป็นพื้นที่สำหรับการสะท้อนความรู้ที่ได้รับ

ส่วนหนึ่งของภาพถ่ายจาก Class Standford Safari ที่นักศึกษาถ่ายรอบ ๆ Standford >> more

ความงามของแนวคิด Standford Safari

ความงามของแนวคิดสแตนฟอร์ด ซาฟารี คือมันไม่ได้จำกัดเป็นแค่วิชาที่ให้เดินสังเกต มหาวิทยาลัยและสิ่งรอบตัว แต่แนวคิดนี้ ยังได้ขยายขอบเขตไปตามรากฐานของการสังเกตสิ่งที่อยู่รอบตัวคุณ หลังบ้าน ตามทางเดิน หรือที่ทำงาน

ลองพิจารณากิจวัตรประจำวันของคุณ ในขณะที่คุณก้าวออกไปข้างนอก แทนที่จะรีบวิ่งไปที่รถหรือมุ่งหน้าสู่การทำงานประจำวัน ลองหยุดสักครู่ ฟังเสียงนกร้อง—คุณสังเกตเห็นความแตกต่างของเสียงเรียกได้ไหม? ดูวิธีที่แสงอาทิตย์ส่องผ่านใบไม้และเกิดเงาที่กระจัดกระจายบนพื้น สังเกตสิ่งมีชีวิตเล็ก ๆ ที่ทำงานอยู่ มดที่กำลังขนหาสิ่งของกลับไปที่รัง หรือแมงมุมที่ทอใยอย่างพิถีพิถัน

ในตอนแรก แนวคิดนี้อาจดูไม่น่าตื่นเต้น เพราะท้ายที่สุดแล้ว ต้นไม้ พุ่มไม้ และนกที่คุณเห็นทุกวันจะมีอะไรน่าตื่นเต้นได้อย่างไร? แต่เมื่อคุณได้ลองเพิ่งพิศในมุมมองที่แตกต่าง มุมมองอันมหัศจรรย์จะเกิดขึ้น เรื่องพิเศษที่แทรกในความปกติธรรมดานี่แหละ คือความสุดพิเศษ และมันคือทักษะของมุมมอง ที่สามารถต่อยอดได้ทั้งทางวิทยาศาสตร์ การทำงาน การทำธุรกิจ หรือแม้กระทั่งการใช้ชีวิตประจำวันทั่วไปนั่นเอง

““การได้รับความรู้ต้องศึกษา แต่การได้รับปัญญาต้องสังเกต” ”

— ― Marilyn vos Savant

The Ecosystem : the categories, the boundaries, and the integration

หากพูดคำว่า system หรือ ระบบ มันคือมองในมุมของการสร้างสิ่งหนึ่งให้เติบโต โดดเด่นและคงอยู่ได้ด้วยการทำงานร่วมกันของส่วนต่าง ๆ และระบบนิเวศก็เป็นระบบบอกถึงโครงสร้างส่วนประกอบของการเกื้อกูลนั้น ๆ

แนวคิดของระบบนิเวศ (ecosystem)ได้ถูกพูดถึงอย่างหลากหลาย จะเรียกว่าเป็น Buzz word หรือ คำเท่ ๆ ก็ได้เหมือนคำว่านวัตกรรม เมื่อมันได้กลายเป็นกรอบสำคัญในการผลักดันให้บริษัท สถาบัน และบุคคลสามารถทำงานร่วมกัน เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเติบโตทางเศรษฐกิจได้

แนวคิดเรื่องระบบนิเวศไม่ใช่แค่คำพูดที่น่าดึงดูดใจ (ถ้าเข้าใจและทำได้จริง) แต่มันแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวิธีการสร้าง แบ่งปัน และรักษามูลค่าข้ามภาคส่วนต่างๆ โดยมุมที่มองระบบนิเวศแบ่งออกเป็นได้หลายระบบ ไม่ว่าจะเป็นระบบนิเวศทางธุรกิจ (business ecosystem), ระบบนิเวศนวัตกรรม (innovation ecosystem), ระบบนิเวศผู้ประกอบการ (entrepreneurial ecosystem) หรือระบบนิเวศความรู้ (knowledge ecosystem) แต่ละประเภทมีบทบาทและทิศทางที่ไม่เหมือนกัน

What Are Ecosystems in the Business World?

คำว่า "ecosystem" มาจากชีววิทยา ซึ่งหมายถึงชุมชนของสิ่งมีชีวิตที่มีปฏิสัมพันธ์กันและกับสภาพแวดล้อม ในบริบทของธุรกิจ ระบบนิเวศคือเครือข่ายขององค์กรที่เชื่อมต่อกัน—บริษัท ผู้จัดหาวัตถุดิบ ผู้จัดจำหน่าย ลูกค้า และแม้แต่คู่แข่ง—ที่ทำงานร่วมกันในความสัมพันธ์แบบเกื้อกูลเพื่อสร้างและส่งมอบมูลค่า แตกต่างจากโมเดลธุรกิจแบบดั้งเดิมที่มุ่งเน้นที่ห่วงโซ่อุปทานเชิงเส้นตรง ในขณะที่ระบบนิเวศจะมีความเชื่อมต่อกันมากขึ้น ทำให้มีความยืดหยุ่นและการคงอยู่ที่ทนทานมากขึ้น

Title: Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles? Author(s): Scaringella, L., & Radziwon, A. Journal: Technological Forecasting and Social Change

หากเราจะแบ่งระบบนิเวศ เราสามารถแบ่งได้ออกเป็น 4 ประเภทของระบบนิเวศหลักท ที่มีความสำคัญในการเปลี่ยนแปลงโลก

1. Business Ecosystems: Collaboration for Mutual Growth

ระบบนิเวศทางธุรกิจเป็นประเภทของระบบนิเวศที่คุ้นเคยที่สุด ซึ่งเป็นเครือข่ายของบริษัทที่ร่วมมือและแข่งขันกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ระบบนิเวศเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะด้วยการมุ่งเน้นไปที่การเติบโตร่วมกันและความยั่งยืน แต่ละผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศทางธุรกิจมีบทบาทเฉพาะ ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดหา ผู้จัดจำหน่าย หรือผู้ให้บริการ ทั้งหมดนี้มีส่วนร่วมในการสร้างความสำเร็จและสุขภาพโดยรวมของระบบนิเวศ ยกตัวอย่างเช่น ระบบนิเวศที่ล้อมรอบอุตสาหกรรมสมาร์ทโฟน ประกอบด้วยผู้ผลิตอุปกรณ์ ผู้ผลิตส่วนประกอบ นักพัฒนาซอฟต์แวร์ ผู้สร้างแอป และบริษัทโทรคมนาคม แต่ละฝ่ายขึ้นอยู่กับกันและกันในการสร้างและส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ไร้รอยต่อให้แก่ผู้บริโภค ความสำเร็จของฝ่ายหนึ่งมักขึ้นอยู่กับความสำเร็จของอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้เกิดเครือข่ายที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน

2. Innovation Ecosystems: The Cradle of Creativity

ระบบนิเวศนวัตกรรมมุ่งเน้นไปที่การสร้างมูลค่าใหม่ผ่านการทำงานร่วมกันและการแก้ปัญหาร่วมกัน ระบบนิเวศเหล่านี้นำพาธุรกิจ สถาบันการศึกษา ศูนย์วิจัย และหน่วยงานของรัฐบาลมารวมกันเพื่อผลักดันขอบเขตของสิ่งที่เป็นไปได้ เป้าหมายของระบบนิเวศนวัตกรรมคือการสร้างสภาพแวดล้อมที่แนวคิดสามารถพัฒนาไปสู่ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมโดยรวม ตัวอย่างเช่น ซิลิคอนวัลเลย์ เป็นระบบนิเวศนวัตกรรมที่มีชื่อเสียงที่สุดในโลก ที่นี่ บริษัทเทคโนโลยีรายใหญ่ สตาร์ทอัพ นักลงทุนเสี่ยงภัย มหาวิทยาลัย และสถาบันวิจัยร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด สร้างพื้นที่ที่เหมาะสมสำหรับความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความสำเร็จในการประกอบการ นวัตกรรมที่เกิดขึ้นจากระบบนิเวศเช่นนี้มักมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่ออุตสาหกรรมทั่วโลก สร้างมาตรฐานและแนวโน้มใหม่ๆ

3. Entrepreneurial Ecosystems: Nurturing the Next Big Idea

ระบบนิเวศผู้ประกอบการถูกออกแบบมาเพื่อสนับสนุนสตาร์ทอัพและธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะ ระบบนิเวศเหล่านี้จัดหาทรัพยากร เครือข่าย และระบบสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับผู้ประกอบการในการเปลี่ยนแนวคิดของพวกเขาให้เป็นธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ระบบนิเวศผู้ประกอบการเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการสนับสนุนนวัตกรรมในระดับพื้นฐาน การขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจ และการสร้างงาน องค์ประกอบสำคัญของระบบนิเวศผู้ประกอบการรวมถึงการเข้าถึงเงินทุน การให้คำปรึกษา ธุรกิจฟักตัว (business incubators), accelerator และสภาพแวดล้อมทางกฎหมายที่สนับสนุน เมืองต่างๆ เช่น ออสตินในเท็กซัส และเทลอาวีฟในอิสราเอล ได้กลายเป็นศูนย์กลางของผู้ประกอบการที่มีชื่อเสียงเนื่องจากระบบนิเวศที่แข็งแกร่งที่ดึงดูดบุคลากร ทุน และแนวคิดนวัตกรรม ในระบบนิเวศเหล่านี้ การเน้นที่การสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการประกอบการ รวมถึงไม่เพียงแค่ทรัพยากรทางการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเข้าถึงความรู้ เครือข่าย และตลาด ระบบนิเวศผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จมักนำไปสู่การเกิดขึ้นของอุตสาหกรรมใหม่ๆ และสามารถเพิ่มพัฒนาทางเศรษฐกิจของภูมิภาคได้อย่างมาก

4. Knowledge Ecosystems: The Engine of Research and Development

ระบบนิเวศความรู้มุ่งเน้นไปที่การสร้าง แบ่งปัน และประยุกต์ใช้ความรู้ ระบบนิเวศเหล่านี้มักตั้งอยู่รอบๆ มหาวิทยาลัย สถาบันวิจัย กลุ่มคิด และองค์กรอื่นๆ ที่มีส่วนในการพัฒนาความเข้าใจร่วมกันในสาขาเฉพาะ เป้าหมายหลักของระบบนิเวศความรู้คือการขับเคลื่อนการวิจัยและพัฒนา มักนำไปสู่การค้นพบและนวัตกรรมใหม่ๆ ยกตัวอย่างเช่น อุตสาหกรรมยาที่ต้องพึ่งพาระบบนิเวศความรู้เป็นอย่างมาก มหาวิทยาลัยทำการวิจัยพื้นฐานที่เป็นฐานสำหรับยาตัวใหม่ๆ ขณะที่ความร่วมมือกับบริษัทเภสัชกรรมช่วยนำการค้นพบเหล่านี้สู่ตลาด ระบบนิเวศความรู้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับการแก้ปัญหาท้าทายที่ซับซ้อน เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ สุขภาพของประชาชน และการพัฒนาที่ยั่งยืน

Title: Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles? Author(s): Scaringella, L., & Radziwon, A. Journal: Technological Forecasting and Social Change

The Role of Conceptual Boundaries in Ecosystems

แต่ละประเภทของระบบนิเวศทำงานภายในขอบเขตแนวคิดเฉพาะที่กำหนดเป้าหมาย ผู้เข้าร่วม และการปฏิสัมพันธ์ ขอบเขตเหล่านี้มีความสำคัญในการทำความเข้าใจว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพอย่างไร

Business Ecosystems: ขอบเขตมักถูกกำหนดโดยการแข่งขันทางการตลาด ความต้องการของลูกค้า และห่วงโซ่มูลค่า การมุ่งเน้นอยู่ที่วิธีที่ผู้เล่นต่างๆ สามารถร่วมมือกันในขณะที่ยังแข่งขันกันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

Innovation Ecosystems ขอบเขตที่นี่มีความยืดหยุ่นมากกว่า โดยเน้นที่การทำงานร่วมกันระหว่างสาขาวิชาต่างๆ และนวัตกรรมเปิด ผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศนวัตกรรมมักมีความหลากหลาย ไม่เพียงแค่ธุรกิจ แต่ยังรวมถึงสถาบันการศึกษา หน่วยงานรัฐบาล และองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

Entrepreneurial Ecosystems: ระบบนิเวศเหล่านี้ถูกกำหนดโดยโครงสร้างสนับสนุนสำหรับสตาร์ทอัพ รวมถึงการเข้าถึงทุน การให้คำปรึกษา และโอกาสในการสร้างเครือข่าย ขอบเขตมักรวมถึงสภาพแวดล้อมทางกฎหมายและความพร้อมของทรัพยากร เช่น ทรัพยากรบุคคลและเทคโนโลยี

Knowledge Ecosystems: ขอบเขตมักเน้นไปที่ด้านวิชาการหรือการวิจัย โดยมุ่งเน้นที่การสร้างและเผยแพร่ความรู้ ระบบนิเวศเหล่านี้ถูกกำหนดโดยการมีส่วนร่วมในการพัฒนาความเข้าใจในสาขาเฉพาะและการประยุกต์ใช้ความรู้นี้เพื่อแก้ไขปัญหาในโลกจริง

Ecosystem Overlap in Conceptual Boundaries :การทับซ้อนของ Ecosystem

การเกิดการซ้อนทับของระบบนิเวศ (Ecosystem overlap) เกิดขึ้นเมื่อกิจกรรม ผู้เข้าร่วม หรือทรัพยากรภายในระบบนิเวศหนึ่งมีการเชื่อมโยงหรือทับซ้อนกับอีกระบบนิเวศหนึ่ง โดยอิงจากข้อความ:

• Business Ecosystems มุ่งเน้นไปที่การแข่งขันทางตลาด ความต้องการของลูกค้า และห่วงโซ่มูลค่า อย่างไรก็ตาม ระบบนิเวศเหล่านี้มักทับซ้อนกับ Innovation Ecosystems เมื่อธุรกิจมีส่วนร่วมในงานวิจัยและพัฒนา (R&D) เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือทับซ้อนกับ Entrepreneurial Ecosystems เมื่อสตาร์ทอัพใหม่ๆ เกิดขึ้นภายในอุตสาหกรรม

• Innovation Ecosystems มีขอบเขตที่ยืดหยุ่นและเกี่ยวข้องกับการทำงานร่วมกันระหว่างหลายสาขา ซึ่งอาจนำไปสู่การทับซ้อนกับ Knowledge Ecosystems เมื่อการวิจัยทางวิชาการขับเคลื่อนนวัตกรรม และทับซ้อนกับ Entrepreneurial Ecosystems เมื่อการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ นำไปสู่การก่อตั้งธุรกิจใหม่

• Entrepreneurial Ecosystems ทับซ้อนกับ Business Ecosystems เมื่อสตาร์ทอัพเติบโตและกลายเป็นส่วนหนึ่งของอุตสาหกรรมที่มีอยู่แล้ว นอกจากนี้ยังทับซ้อนกับ Knowledge Ecosystems เมื่อการประกอบการถูกขับเคลื่อนด้วยงานวิจัยใหม่ๆ หรือข้อค้นพบทางวิชาการ

• Knowledge Ecosystems มักทับซ้อนกับ Innovation Ecosystems เนื่องจากการสร้างและเผยแพร่ความรู้มักนำไปสู่นวัตกรรมใหม่ๆ นอกจากนี้ยังอาจทับซ้อนกับ Business Ecosystems เมื่อความรู้นี้ถูกนำไปใช้ในเชิงพาณิชย์

มุมมองด้านบนที่ครอบคลุมการทับซ้อนและการเชื่อมโยงระหว่างระบบนิเวศเหล่านี้ คุณสามารถเรียกรวมทั้งหมดได้ว่า "เครือข่ายระบบนิเวศบูรณาการ Integrated Ecosystem Network" หรือ "ระบบนิเวศบรรจบกัน Convergent Ecosystem" คำเหล่านี้สื่อถึงระบบที่ครอบคลุม ซึ่งระบบนิเวศที่แตกต่างกัน—ไม่ว่าจะเป็นระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystems), นวัตกรรม (Innovation Ecosystems), การประกอบการ (Entrepreneurial Ecosystems), และความรู้ (Knowledge Ecosystems)—มีการเชื่อมโยงและทำงานร่วมกัน สร้างเป็นเครือข่ายที่รวมกันเป็นหนึ่งเดียว ที่ขับเคลื่อนการทำงานร่วมกัน นวัตกรรม และการเติบโต

Value Creation and Capture: The Core of Ecosystems

หนึ่งในหัวข้อหลักในการวิจัยระบบนิเวศคือแนวคิดของการสร้างและการจับมูลค่า ซึ่งหมายถึงการที่ระบบนิเวศสร้างมูลค่า—ไม่ว่าจะเป็นทางการเงิน สติปัญญา หรือสังคม—และวิธีการกระจายมูลค่านี้ไปยังผู้เข้าร่วม

ใน innovation ecosystems, มูลค้ามักถูกสร้างขึ้นผ่านการทำงานร่วมกันในโครงการวิจัยและพัฒนาที่นำไปสู่เทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ มูลค่าจะถูกจับเมื่อมีการนำนวัตกรรมเหล่านี้มาทำการค้าและนำเสนอในตลาด ส่งผลประโยชน์ให้กับผู้เข้าร่วมทุกคนในระบบนิเวศ

ใน entrepreneurial ecosystems, การสร้างมูลค่ามาจากความสำเร็จของสตาร์ทอัพ ซึ่งในทางกลับกันจะสร้างงาน สร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และดึงดูดการลงทุน ระบบนิเวศจะจับมูลค่าโดยการสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนให้สตาร์ทอัพเหล่านี้สามารถเจริญเติบโตได้

ใน business ecosystems, มูลค่าจะถูกสร้างขึ้นผ่านการทำงานของห่วงโซ่มูลค่าที่มีประสิทธิภาพ โดยที่ผู้เข้าร่วมแต่ละคนมีส่วนร่วมในการผลิตหรือบริการขั้นสุดท้าย มูลค่าที่จับได้จะถูกแบ่งปันในหมู่ผู้เข้าร่วมในระบบนิเวศ ซึ่งมักนำไปสู่การเติบโตร่วมกันและความยั่งยืน

A Framework for Understanding Ecosystems

กรอบการทำงานสำหรับการจัดระเบียบการวิจัยระบบนิเวศบนพื้นฐานของขอบเขตและเป้าหมายของประเภทต่างๆ ของระบบนิเวศ กรอบการทำงานนี้ถูกออกแบบมาเพื่อเป็นแนวทางในการศึกษาต่อไป ช่วยให้นักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานเข้าใจว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพให้ดียิ่งขึ้น กรอบการทำงานนี้เน้นความสำคัญของการทำความเข้าใจลักษณะเฉพาะของแต่ละระบบนิเวศ รวมถึงเป้าหมาย ขอบเขต และกลไกการสร้างมูลค่า โดยการใช้กรอบการทำงานนี้ นักวิจัยสามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบนิเวศต่างๆ และพัฒนากลยุทธ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ

The Evolution of Ecosystem Thinking

ความคิดเรื่องระบบนิเวศได้พัฒนามาอย่างมากในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมา ในตอนแรก การวิจัยเน้นไปที่บริษัทหรือความร่วมมือแบบเดี่ยว โดยให้ความสนใจน้อยกับระบบที่กว้างขึ้นซึ่งพวกเขาดำเนินการอยู่ อย่างไรก็ตาม เมื่อความซับซ้อนของตลาดโลกและนวัตกรรมทางเทคโนโลยีเพิ่มขึ้น ความชัดเจนว่าต้องใช้วิธีการที่ครอบคลุมมากขึ้น ปัจจุบัน การวิจัยระบบนิเวศยอมรับความสัมพันธ์ระหว่างผู้เล่นที่ซับซ้อนและความสำคัญของการทำงานร่วมกันเพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน การเปลี่ยนแปลงในมุมมองนี้ได้นำไปสู่ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นว่าระบบนิเวศทำงานอย่างไรและวิธีการที่สามารถใช้เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมและการพัฒนาเศรษฐกิจ

Why Ecosystems Matter for the Future

แนวคิดเรื่องระบบนิเวศไม่ใช่เพียงแค่กรอบการทำงานเชิงทฤษฎี แต่ยังมีผลกระทบในทางปฏิบัติสำหรับธุรกิจ รัฐบาล และสังคมโดยรวม เมื่อเราต้องเผชิญกับความท้าทายทั่วโลกที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและการหยุดชะงักทางเทคโนโลยี ความสามารถในการทำงานร่วมกันข้ามภาคส่วนและสาขาวิชาจะเป็นสิ่งสำคัญในการค้นหาแนวทางแก้ไข ระบบนิเวศให้โมเดลสำหรับการทำงานร่วมกันประเภทนี้ โดยเสนอกลวิธีในการควบคุมพลังร่วมของผู้เข้าร่วมที่หลากหลายเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ไม่ว่าจะผ่านการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ การสนับสนุนผู้ประกอบการ หรือการพัฒนาความรู้ทางวิทยาศาสตร์ ระบบนิเวศเป็นกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรมและการเติบโตที่จะกำหนดอนาคต

ระบบนิเวศไม่ว่าจะเป็นทางธุรกิจ นวัตกรรม การประกอบการ หรือความรู้ กำลังเปลี่ยนแปลงวิธีที่เราคิดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกันและการสร้างมูลค่า โดยการทำความเข้าใจประเภทต่างๆ ของระบบนิเวศและขอบเขตแนวคิดที่กำหนดพวกเขา บริษัทและสถาบันสามารถดำเนินการในภูมิทัศน์ที่ซับซ้อนนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อความคิดเรื่องระบบนิเวศยังคงพัฒนา มันจะเสนอความเป็นไปได้ใหม่ๆ ที่น่าตื่นเต้นสำหรับนวัตกรรม การเติบโต และความยั่งยืนในโลกที่เชื่อมโยงกันมากขึ้น สำหรับธุรกิจ การยอมรับความคิดเรื่องระบบนิเวศหมายถึงการยอมรับความสำคัญของการทำงานร่วมกันและการพึ่งพากัน สำหรับนักวิจัยและผู้กำหนดนโยบาย หมายถึงการพัฒนากลยุทธ์ที่สนับสนุนการเติบโตและความยั่งยืนของระบบนิเวศเหล่านี้ สุดท้าย ระบบนิเวศไม่ใช่แค่เรื่องของการแข่งขันเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของการหาวิธีใหม่ๆ ในการทำงานร่วมกันเพื่อสร้างมูลค่าที่เป็นประโยชน์ต่อทุกคน โดยการยอมรับพลังของระบบนิเวศ เราสามารถปลดล็อกระดับใหม่ของความคิดสร้างสรรค์ ประสิทธิภาพ และความสำเร็จในโลกที่พึ่งพาการทำงานร่วมกันและความเชื่อมโยงมากขึ้นเรื่อยๆ

Reference

1. Scaringella, Laurent, and Agnieszka Radziwon. "Innovation, entrepreneurial, knowledge, and business ecosystems: Old wine in new bottles?." Technological Forecasting and Social Change 136 (2018): 59-87.

2. Clarysse, Bart, et al. "Creating value in ecosystems: Crossing the chasm between knowledge and business ecosystems." Research policy 43.7 (2014): 1164-1176.

To Buy or to Build จะซื้อหรือจะสร้าง

ฟัง speaker Dariusz Trocyszyn ที่งาน Techsauce Global Summit 2024 Dariusz Trocyszun เป็น Consulting Manager at Comarch Group

ใน slide หนึ่ง ได้พูดถึงเรื่อง To buy or To build เมื่อเราพัฒนานวัตกรรมขึ้นมา แล้วบางทีเราก็จะมีส่วนที่ ต้องสร้างเอง หรือ ว่าไปซิ้อของคนอื่นมาใช้ดีหละเนี่ย

การตัดสินใจว่าจะซื้อหรือสร้าง: การวิเคราะห์เชิงลึกสำหรับสตาร์ทอัพและธุรกิจ

ในสภาพแวดล้อมธุรกิจปัจจุบันที่ความคล่องตัว นวัตกรรม และความเร็วเป็นสิ่งสำคัญยิ่งต่อความสำเร็จ การตัดสินใจว่าจะ "ซื้อหรือสร้าง" โซลูชันเป็นเรื่องที่อาจส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวง คำถามนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับสตาร์ทอัพที่มักดำเนินงานภายใต้ข้อจำกัดด้านเวลา เงินทุน และทรัพยากร การเลือกซื้อหรือพัฒนาโซลูชันในองค์กรนั้นไม่ใช่เพียงแค่เรื่องค่าใช้จ่ายเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับการสอดคล้องเชิงกลยุทธ์ การจัดการความเสี่ยง และศักยภาพการเติบโตในระยะยาว ในบทความนี้ เราจะเจาะลึกถึงข้อดีและข้อเสียของทั้งสองวิธี โดยอ้างอิงข้อมูลสนับสนุนและตัวอย่างจากโลกธุรกิจ

การสร้างโซลูชัน: เส้นทางสู่ความสามารถในการปรับแต่งและการควบคุม

เมื่อสตาร์ทอัพเลือกที่จะสร้างโซลูชันภายในองค์กร พวกเขาจะได้รับการควบคุมผลิตภัณฑ์อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน การควบคุมนี้แปลว่าเป็นความสามารถในการปรับแต่งทุกแง่มุมของโซลูชันให้ตรงกับความต้องการและวัตถุประสงค์เฉพาะของบริษัท สำหรับธุรกิจที่มีกระบวนการที่ไม่เหมือนใคร ตลาดเฉพาะกลุ่ม หรือต้องการความสามารถในการปรับแต่งในระดับสูง การสร้างอาจเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างของการพัฒนา Slack

ลองพิจารณาการพัฒนา Slack เครื่องมือสื่อสารในที่ทำงานที่เป็นที่รู้จักกันดี ปัจจุบัน Slack ไม่ได้ตั้งใจให้เป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ในตอนแรก แต่ถูกพัฒนาขึ้นภายในทีม Tiny Speck ซึ่งเป็นบริษัทที่ทำงานเกี่ยวกับเกมออนไลน์แบบผู้เล่นหลายคนในครั้งเดียว ทีมต้องการเครื่องมือสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นพวกเขาจึงสร้างมันขึ้นมาใหม่ตั้งแต่ต้น ผลลัพธ์ที่ได้คือเครื่องมือที่เหมาะสมกับความต้องการเฉพาะของพวกเขาอย่างสมบูรณ์ ในที่สุด พวกเขาก็ตระหนักว่าตัวเครื่องมือสื่อสารนี้มีศักยภาพในตลาดที่กว้างขึ้นและเปลี่ยนไปเปิดตัว Slack เป็นผลิตภัณฑ์ที่แยกออกมา ปัจจุบัน Slack มีมูลค่าหลายพันล้านดอลลาร์และเป็นเครื่องมือหลักสำหรับธุรกิจทั่วโลก ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นถึงประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นจากการสร้างโซลูชันภายในองค์กร—เมื่อทำได้ดี มันสามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ไม่คาดคิดและสร้างโอกาสทางการตลาดใหม่ทั้งหมด

การพิจารณาต้นทุนและการจัดสรรทรัพยากร

อย่างไรก็ตาม การสร้างโซลูชันต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก การศึกษาโดยสถาบันการจัดการโครงการ (PMI) พบว่าโครงการไอทีมากกว่า 70% ล้มเหลวในการบรรลุวัตถุประสงค์เริ่มต้น โดยหลายโครงการประสบกับความล่าช้าและต้นทุนที่เกินงบประมาณ ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยที่เกินงบประมาณคือ 27% และหนึ่งในหกโครงการมีค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณถึง 200% สำหรับสตาร์ทอัพ การเกินงบประมาณเหล่านี้อาจเป็นอันตรายถึงชีวิต เนื่องจากทำให้เงินทุนที่มีจำกัดหมดไปและทำให้การออกสู่ตลาดล่าช้า

นอกจากนี้ กระบวนการพัฒนาโซลูชันภายในองค์กรต้องการความสามารถเฉพาะด้าน วิศวกรซอฟต์แวร์ นักออกแบบ UX/UI ผู้จัดการโครงการ และผู้เชี่ยวชาญอื่นๆ ล้วนจำเป็นต้องมีเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์จากแนวคิดไปสู่ความเป็นจริง สำหรับสตาร์ทอัพ การจ้างและรักษาพนักงานเหล่านี้เป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง บริษัทที่เลือกสร้างจะต้องลงทุนในด้านการบำรุงรักษา การอัปเดต และการสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต้องใช้ทรัพยากรในระยะยาว

การจัดการเชิงกลยุทธ์และทรัพย์สินทางปัญญา

ในเชิงกลยุทธ์ การสร้างโซลูชันภายในองค์กรช่วยให้มั่นใจได้ว่าทรัพย์สินทางปัญญา (IP) ยังคงอยู่กับบริษัท สิ่งนี้สามารถเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญ โดยเฉพาะสำหรับสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยี เนื่องจากการเป็นเจ้าของ IP สามารถเพิ่มมูลค่าของบริษัท ดึงดูดนักลงทุน และสร้างโอกาสในการให้สิทธิ์การใช้งานหรือการขายในอนาคต

ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจของ Amazon ในการสร้างแพลตฟอร์มการประมวลผลแบบคลาวด์ของตนเองคือ Amazon Web Services (AWS) แทนที่จะพึ่งพาผู้ขายภายนอก ได้พิสูจน์แล้วว่าเป็นการเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ AWS กลายเป็นเสาหลักของธุรกิจของ Amazon ซึ่งมีส่วนสำคัญต่อรายได้ของบริษัทและให้ความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี

การซื้อโซลูชัน: เส้นทางสู่ความมีประสิทธิภาพและความเร็ว

ในทางกลับกัน การซื้อโซลูชันที่มีอยู่แล้วมีข้อดีหลายประการที่น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับสตาร์ทอัพที่ต้องการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วและมุ่งเน้นไปที่กิจกรรมหลักของธุรกิจ ข้อได้เปรียบหลักของการซื้อคือความเร็ว—สตาร์ทอัพสามารถนำโซลูชันไปใช้ได้ทันที ทำให้พวกเขาใช้ประโยชน์จากโอกาสทางการตลาดได้อย่างรวดเร็ว

ตัวอย่าง: กลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการของ HubSpot

HubSpot ผู้ให้บริการซอฟต์แวร์การตลาดขาเข้าชั้นนำ เป็นตัวอย่างของแนวทางการซื้อ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา HubSpot ได้เข้าซื้อกิจการหลายบริษัทเพื่อขยายข้อเสนอผลิตภัณฑ์และความสามารถ แทนที่จะพัฒนาคุณสมบัติทุกอย่างภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น ในปี 2019 HubSpot ได้เข้าซื้อ PieSync ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้ใช้ซิงค์ข้อมูลลูกค้าระหว่างแอปได้ แทนที่จะสร้างฟังก์ชันการทำงานนี้ตั้งแต่ต้น HubSpot เลือกที่จะผสานรวมโซลูชันที่มีอยู่แล้วและผ่านการพิสูจน์มาแล้วในระบบนิเวศของตน กลยุทธ์นี้ทำให้ HubSpot สามารถเสนอความสามารถที่เพิ่มขึ้นให้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องล่าช้าจากการพัฒนาภายในองค์กร

ความคุ้มค่าทางต้นทุนและการลดความเสี่ยง

ในเชิงการเงิน การซื้ออาจมีความคุ้มค่ามากกว่า โดยเฉพาะเมื่อพิจารณาต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ (TCO) รายงานของ Gartner พบว่า TCO สำหรับซอฟต์แวร์ที่ติดตั้งในองค์กร (on-premises) สามารถสูงกว่าซอฟต์แวร์ในรูปแบบ Software-as-a-Service (SaaS) อย่างมาก SaaS มักจะมีค่าใช้จ่ายล่วงหน้าที่ต่ำกว่า ค่าบำรุงรักษาน้อย และการอัปเดตปกติรวมอยู่ในราคาสมาชิกแล้ว สิ่งนี้ทำให้สตาร์ทอัพหลีกเลี่ยงการลงทุนขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการบำรุงรักษาโซลูชันภายในองค์กร

นอกจากนี้ การซื้อโซลูชันยังช่วยลดความเสี่ยงที่หลากหลาย ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้วมักมีประวัติการทำงานที่พิสูจน์แล้ว ด้วยกรณีศึกษาจากการใช้งานจริงที่แสดงถึงความน่าเชื่อถือและประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังมาพร้อมกับการสนับสนุนลูกค้า การอัปเดตอย่างสม่ำเสมอ และชุมชนผู้ใช้ที่สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกและแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด สิ่งนี้สามารถลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้ได้อย่างมาก

การมุ่งเน้นที่ความสามารถหลัก

ด้วยการซื้อโซลูชัน สตาร์ทอัพสามารถมุ่งเน้นไปที่สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด ตัวอย่างเช่น หากความสามารถหลักของสตาร์ทอัพอยู่ในด้านการวิเคราะห์ข้อมูล การซื้อระบบ CRM ที่มีอยู่แล้วอาจเป็นทางเลือกที่ดีกว่าการเบนทรัพยากรไปพัฒนาเอง การทำเช่นนี้ช่วยให้บริษัทสามารถจัดสรรทรัพยากรเพิ่มเติมไปที่การปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์หลักของตนได้

ลองพิจารณาการตัดสินใจของ Dropbox ที่จะเปลี่ยนจากการใช้ AWS สำหรับการจัดเก็บไฟล์ไปสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่กำหนดเอง แม้ว่าการตัดสินใจนี้อาจดูขัดแย้ง แต่ Dropbox ได้ทำการเปลี่ยนแปลงนี้หลังจากที่บริษัทเติบโตขึ้นอย่างมากและมีทรัพยากรที่จะลงทุนในโซลูชันที่กำหนดเอง แต่ในช่วงเริ่มต้นของวงจรชีวิต Dropbox ใช้ AWS เพื่อให้สามารถเข้าสู่ตลาดและขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้บริษัทมุ่งเน้นไปที่ความสามารถหลักของตน—การซิงค์ไฟล์และประสบการณ์ของผู้ใช้

การตัดสินใจ: กรอบการพิจารณาเชิงกลยุทธ์

เมื่อพิจารณาว่าจะซื้อหรือสร้าง สตาร์ทอัพควรพิจารณากรอบการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ที่รวมถึงปัจจัยสำคัญหลายประการ:

1. ความสามารถหลักและความสำคัญเชิงกลยุทธ์: โซลูชันนี้เป็นส่วนสำคัญในคุณค่าของบริษัทหรือไม่? หากใช่ การสร้างอาจให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน อย่างไรก็ตาม หากโซลูชันนั้นเป็นฟังก์ชันที่ไม่ใช่แกนหลัก การซื้ออาจมีประสิทธิภาพมากกว่า

2. ความพร้อมของทรัพยากร: สตาร์ทอัพมีทรัพยากร—ทั้งด้านการเงินและบุคลากร—เพียงพอที่จะสร้างและดูแลรักษาโซลูชันได้หรือไม่? สตาร์ทอัพควรพิจารณาต้นทุนโอกาสด้วยเช่นกัน ทรัพยากรที่ใช้ในการสร้างโซลูชันอาจสามารถนำไปใช้เร่งการพัฒนาด้านอื่นของธุรกิจได้

3. เวลาที่จะออกสู่ตลาด: สตาร์ทอัพจำเป็นต้องนำโซลูชันไปใช้ได้เร็วแค่ไหน? หากเวลาเป็นสิ่งสำคัญ การซื้ออาจเป็นวิธีที่รวดเร็วที่สุดในการนำโซลูชันไปใช้และรักษาความสามารถในการแข่งขัน

4. การยอมรับความเสี่ยง: บริษัทมีความเสี่ยงที่ยอมรับได้มากน้อยเพียงใด? การสร้างโซลูชันมีความเสี่ยงสูงกว่าในด้านการล้มเหลวของโครงการ ความล่าช้า และค่าใช้จ่ายที่เกินงบประมาณ การซื้อโซลูชันที่พิสูจน์แล้วสามารถลดความเสี่ยงเหล่านี้ได้ แต่ก็อาจต้องแลกมากับการปรับแต่งและการควบคุมที่น้อยลง

5. ต้นทุนรวมของการเป็นเจ้าของ (TCO): ค่าใช้จ่ายระยะยาวที่เกี่ยวข้องกับแต่ละตัวเลือกคืออะไร? ซึ่งรวมถึงไม่เพียงแต่ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาและนำไปใช้ แต่ยังรวมถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา การอัปเกรด และปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในด้านความสามารถในการปรับขนาดในอนาคตด้วย

การสร้างสมดุลระหว่างนวัตกรรมและความเป็นไปได้

การตัดสินใจว่าจะซื้อหรือสร้างนั้นไม่ใช่เพียงแค่ความต้องการในปัจจุบันของสตาร์ทอัพเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ระยะยาวด้วย การสร้างเสนอศักยภาพสำหรับนวัตกรรมและความสามารถในการสร้างความแตกต่างที่มากกว่า แต่ต้องการการลงทุนอย่างมากในด้านเวลา ทรัพยากร และความสามารถ ในขณะที่การซื้อให้ความรวดเร็ว ความคุ้มค่า และความเสี่ยงที่น้อยกว่า แต่ก็อาจมีการปรับแต่งและการควบคุมที่จำกัด

สำหรับสตาร์ทอัพ กุญแจสำคัญคือการสร้างสมดุลระหว่างการพิจารณาเหล่านี้อย่างรอบคอบ ในบางกรณี การผสมผสานระหว่างสองวิธีอาจเป็นทางออกที่ดีที่สุด โดยฟังก์ชันหลักถูกสร้างขึ้นภายในองค์กรเพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะที่ส่วนประกอบที่ไม่ใช่แกนหลักถูกซื้อเพื่อประหยัดเวลาและทรัพยากร

ในที่สุด ไม่ว่าคุณจะเลือกซื้อหรือสร้าง การตัดสินใจควรได้รับการชี้นำโดยความเข้าใจอย่างชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท สภาพตลาด และความสามารถของทรัพยากร ด้วยการเลือกอย่างรอบรู้ สตาร์ทอัพสามารถวางตำแหน่งตัวเองเพื่อการเติบโตและความสำเร็จที่ยั่งยืนในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีการแข่งขันมากขึ้น

Beth Comstock: Personal Connection in Corporate Storytelling: (Future of StoryTelling 2014)

เนื้อหาจาก video >> https://www.youtube.com/watch?v=vJ_zQEeU1ag

เบื้องหลังทุกคน เบื้องหลังทุกบริษัท เบื้องหลังทุกสิ่งมีเรื่องราวของการไปอยู่ที่นั่นได้อย่างไร เรื่องราวที่เกี่ยวข้องมากที่สุดเชื่อมโยงกันในระดับส่วนตัว ฉันชื่อ Beth Comstock ฉันเป็นผู้นำด้านการตลาดและนวัตกรรมที่ GE พนักงานมีทางเลือกมากมาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งตอนนี้ที่เราทุกคนเต็มไปด้วยตัวเลือกว่าจะจัดสรรเวลาไว้ที่ใด ในโลกที่มีเครื่องจักรที่พูดคุย และผู้คนพูดคุยผ่านโซเชียลมีเดียมากขึ้น ความสามารถในการทำให้สิ่งต่าง ๆ ง่ายขึ้นเป็นสิ่งสำคัญมาก หากคุณเป็นบริษัทหรือองค์กรที่ต้องการเล่าเรื่องอย่างไรให้เป็นที่จดจำ

เมื่อคุณมีเรื่องราวที่ซับซ้อนมากที่จะพูดถึง ฉันพบว่าบ่อยครั้งในธุรกิจเรามักใช้การจัดการทางการเงินเชิงคณิตศาสตร์เชิงตรรกะ แต่ความจริงก็คือคุณต้องมีเรื่องราวเพื่อเชื่อมต่อกับบุคคล เชื่อมต่อกับลูกค้า เชื่อมต่อกับผลิตภัณฑ์ เราต้องการทราบว่าผ้าของเรามาจากไหน วัสดุในนาฬิกาของเรามาจากไหน และเครื่องยนต์ไอพ่นของเรามาจากไหน เราต้องการเข้าใจว่าเกิดอะไรขึ้นเพื่อพาเราไปยังจุดที่เราอยู่

คุณไม่สามารถขายอะไรได้จนกว่าคุณจะเข้าไปในใจของใครบางคน เราได้พูดคุยเกี่ยวกับส่วนแบ่งการตลาด แต่จริง ๆ แล้วมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการได้รับส่วนแบ่งทางความคิด การเข้าไปในจิตใจของผู้คน และสร้างเรื่องราวสำหรับสิ่งที่เป็นไปได้ หากคุณเริ่มต้นด้วยสมมติฐานว่าบริษัทของคุณสามารถเป็นนักเล่าเรื่องได้ คุณจะพบนักเล่าเรื่องได้ทุกที่ ฉันพบว่านักเล่าเรื่องที่เก่งที่สุดของเราบางคนเป็นวิศวกร คุณต้องการสร้างกลุ่มที่เก่งในการแปล พวกเขารู้วิธีที่จะกระตุ้นความหลงใหลในใครบางคนเพื่อให้พวกเขาเล่าเรื่องราวของพวกเขา

คุณต้องการเชื่อมต่อกับผู้คนและสื่อสารข้อความที่ต้องการสื่อออกไป การเล่าเรื่องคือการพาผู้คนไปยังสถานที่อื่น เชื่อมต่อกับความรู้สึกนึกคิด จำไว้ว่าตอนคุณยังเป็นเด็กเมื่อคุณมีจินตนาการที่พุ่งพล่าน มองเห็นเครื่องบินในเที่ยวบิน หรือเห็นรถไฟและเริ่มคิดถึงวิธีจินตนาการแบบนี้ ในการเล่าเรื่องคุณต้องเชื่อมต่อและมีข้อความที่ต้องการสื่อ มันเป็นศิลปะที่ว่าทำไมสิ่งนี้ถึงเกี่ยวข้อง

ตัวอย่างเช่น คุณอาจพูดถึงเครื่องยนต์ไอพ่นที่เรากำลังทำให้วัสดุมีน้ำหนักเบากว่าที่เคยเป็นมาถึง 90% ทำไมคุณถึงต้องสนใจ? เพราะมันช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และบางทีคุณอาจสนใจเกี่ยวกับโลกที่สะอาดขึ้น

การเล่าเรื่องเป็นการเชื่อมต่อกับผู้คนที่ค้นพบคุณค่าในเรื่องราวของคุณ และแบ่งปันในธุรกิจ คุณจะได้รับผลตอบแทนทางการเงิน แต่ที่สำคัญกว่านั้น หากคุณเปิดใจกว้างพอ และผู้คนเข้าใจและเกี่ยวข้องกับเรื่องราวของคุณ การค้าและการเชื่อมต่อในระดับมนุษย์จะติดตามมา ผู้คนไม่ต้องการถูกขาย พวกเขาต้องการได้รับแรงบันดาลใจ และคุณต้องต่อสู้อย่างแท้จริงเพื่อสิ่งนั้น

1. ทุกคน ทุกบริษัท และทุกสิ่งล้วนมีเรื่องราวเบื้องหลังที่เชื่อมโยงกัน

2. ในโลกปัจจุบันที่เต็มไปด้วยตัวเลือกและเทคโนโลยี การเล่าเรื่องที่เข้าใจง่ายมีความสำคัญมาก

3. การเล่าเรื่องช่วยสร้างการเชื่อมต่อระหว่างบุคคล ลูกค้า และผลิตภัณฑ์

4. ผู้คนต้องการทราบที่มาของสิ่งต่างๆ รอบตัว เช่น เสื้อผ้า นาฬิกา หรือแม้แต่เครื่องยนต์ไอพ่น

5. การตลาดที่แท้จริงคือการเข้าถึงจิตใจของผู้คน ไม่ใช่แค่การขาย

6. บริษัทควรส่งเสริมให้พนักงานทุกคนเป็นนักเล่าเรื่อง โดยเฉพาะวิศวกรที่มีความรู้เชิงลึก

7. การยอมรับตัวตนและค้นหาความงดงามในสิ่งที่ทำ จะช่วยสร้างเรื่องราวที่น่าสนใจ

8. การใช้จินตนาการแบบเด็กๆ สามารถช่วยในการเล่าเรื่องและสร้างแรงบันดาลใจได้

9. เรื่องราวที่ดีควรเชื่อมโยงกับผู้ฟังและอธิบายว่าทำไมสิ่งนั้นถึงมีความสำคัญ

10. การเล่าเรื่องที่ดีจะนำไปสู่ผลตอบแทนทางธุรกิจ เพราะผู้คนจะเข้าใจคุณค่าและแบ่งปันต่อ

11. ผู้คนต้องการแรงบันดาลใจมากกว่าการถูกขาย การเชื่อมโยงในระดับมนุษย์จึงเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับบริษัท

สรุป: การเล่าเรื่องที่เข้าใจง่ายและสร้างแรงบันดาลใจเป็นกุญแจสำคัญในการเชื่อมโยงผู้คน สร้างความสัมพันธ์ และประสบความสำเร็จทางธุรกิจในโลกปัจจุบัน

Dang Kander: ทำไม innovation ส่วนใหญ่ถึงตาย : จาก TEDxKC

[เนื้อหา ถูกแปลโดย GPT Translate]

เมื่อฉันอายุ 17 ปี ฉันมีทักษะเทควันโดที่เก่งมาก ฉันตัวเล็กและได้อ่านสถิติทั้งหมดเกี่ยวกับความเสี่ยงในการถูกโจมตีของผู้หญิง ฉันจึงคิดว่าการเรียนศิลปะการต่อสู้จะทำให้ฉันปลอดภัย ฉันเป็นหนึ่งในนักเรียนชั้นนำในคลาส มีสายเขียว และเดินไปรอบ ๆ คิดว่าฉันเป็นนักต่อสู้ที่เก่งมาก คืนหนึ่งหลังจากกะเย็นที่ร้านอาหารที่ฉันทำงาน ฉันถูกโจมตีในลานจอดรถด้านหลัง หนึ่งในลูกค้าที่เป็นกันเองมากกับฉันในระหว่างกะของฉันกำลังรอฉันเมื่อฉันออกจากงาน ขณะที่ฉันกำลังควานหากุญแจเพื่อเข้าไปในรถ เขาเข้ามาและจับคอฉัน นี่คือช่วงเวลาที่ฉันฝึกฝนมาหลายปี แต่แขนของฉันกลับห้อยลงข้างตัว ขาไม่ขยับ รู้สึกเหมือนถูกตรึงด้วยคอนกรีต ฉันไม่ต่อสู้ ฉันตกใจมาก ตอนนั้นเพื่อนร่วมงานของฉันออกมาทางประตูหลังและเห็นว่ามีบางอย่างผิดปกติ เขาตะโกนมาในทิศทางของฉัน และผู้โจมตีของฉันก็วิ่งหนีไป ฉันโชคดีมากที่ไม่ได้รับบาดเจ็บในเย็นนั้น แต่ในฐานะคนที่ชอบวิเคราะห์ ฉันสับสนมากว่าทำไมฉันถึงไม่ได้ใช้ทักษะเทควันโดทั้งหมดของฉันเพื่อจัดการกับสถานการณ์ด้วยตัวเอง ฉันคิดย้อนกลับไปถึงคลาสของฉัน และวิธีที่ครูจะจับคู่ฉันกับใครบางคนที่ขนาดเท่ากันในระหว่างการฝึก

ดังนั้นปกติจะเป็นเด็กผู้หญิงอายุ 12 ปี และมีหลายสิ่งที่เราไม่ได้รับอนุญาตให้ทำเพราะมันผิดกฎหมายในทัวร์นาเมนต์ เช่น การชกเข้าที่หน้า หรือการเตะเข้าที่ขาหนีบ ซึ่งเป็นท่าเด็ดทั้งหมด ฉันตระหนักได้ว่าฉันเรียนรู้วิธีการทำคะแนนในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวดในการแข่งขัน ฉันไม่ได้เรียนรู้วิธีการป้องกันตัวเองจริง ๆ เพราะฉันไม่มีการฝึกฝนกับคู่ต่อสู้ที่สมจริงและการโจมตีที่สมจริง ดังนั้นความขัดแย้งก็คือคลาสที่ฉันคิดว่ากำลังสอนฉันป้องกันตัวเองทำให้ฉันไม่สามารถป้องกันตัวเองได้เมื่อมันสำคัญที่สุด

นอกจากนี้ยังมีโปรแกรมการศึกษาอีกหนึ่งที่มีข้อบกพร่องร้ายแรง เช่นเดียวกัน นั่นคือวิธีที่เราสอนคนให้เริ่มต้นบริษัทใหม่และเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 เรามีการเพิ่มขึ้นของจำนวนห้องเรียนและโปรแกรมที่สอนคนให้เริ่มต้นธุรกิจใหม่ และในช่วงเวลาเดียวกันการศึกษาแสดงให้เห็นว่าจำนวนบริษัทใหม่ที่เริ่มต้นมีแนวโน้มลดลง และมีจำนวนบริษัทที่ล้มเหลวและปิดกิจการเพิ่มขึ้น ดังนั้นเราจะประนีประนอมสองข้อนี้ได้อย่างไร คำตอบง่าย ๆ คือ เรากำลังสอนคนผิดเรื่อง และทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับวิธีที่เราสอนพวกเขาในการจัดสรรเวลา

คุณเห็นไหมว่าห้องเรียนเหล่านี้มีความคล้ายคลึงกันมาก พวกเขาบอกคุณว่าเมื่อคุณมีไอเดียธุรกิจที่ยอดเยี่ยม ขั้นตอนถัดไปที่คุณต้องทำคือเขียนแผนธุรกิจที่ครอบคลุม เอกสาร 30 หน้า พร้อมการคาดการณ์ทางการเงิน 5 ปี จากนั้นคุณจะระดมทุนจากเพื่อนและครอบครัวหรือนักลงทุนภายนอก คุณสร้างผลิตภัณฑ์ของคุณ และสุดท้ายเมื่อทุกอย่างเสร็จสิ้น ลูกค้าจะวิ่งมาหาคุณด้วยความตื่นเต้นตามแผนของคุณ ผู้คนหัวเราะเกี่ยวกับเรื่องนี้ในผู้ชมเพราะพวกเขาเข้าใจคำพูดที่มีชื่อเสียงของไมค์ ไทสัน “ทุกคนมีแผนจนกว่าพวกเขาจะถูกชกหน้า” และเมื่อคุณพยายามทำนายอนาคตล่วงหน้า 5 ปีในสุญญากาศ คุณจะถูกชกหน้าแน่นอน

ให้ฉันยกตัวอย่าง “Marshmallow Challenge” เป็นการฝึกที่น่าสนใจที่ขอให้ทีมสร้างโครงสร้างที่สูงที่สุดที่สามารถยืนได้ด้วยไม้สปาเก็ตตี้ 20 แท่ง เชือกยาว 1 หลา เทปยาว 1 หลา และมาร์ชเมลโล่ 1 ก้อน พวกเขามีเวลา 18 นาที และมาร์ชเมลโล่ต้องอยู่ด้านบน กลุ่มต่าง ๆ ล้วนทำการท้าทายนี้ วิศวกร สถาปนิก ผู้บริหารธุรกิจ นักศึกษาปริญญาโท และแม้แต่เด็กอนุบาล และนักศึกษาปริญญาโทมักทำได้แย่กว่ากลุ่มอื่น ๆ ทุกกลุ่ม โดยโครงสร้างเฉลี่ยที่สร้างได้สูงประมาณ 20 นิ้ว นักศึกษาปริญญาโททำได้เฉลี่ย 10 นิ้ว เด็กอนุบาลกลับสร้างโครงสร้างที่สูงกว่าสองเท่าครึ่ง

ทำไมถึงเป็นแบบนี้ คนเหล่านี้คือคนที่เรากำลังฝึกให้วางแผนและดำเนินการไอเดียในอนาคต และอีกครั้งทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับวิธีที่เราสอนพวกเขาในการจัดสรรเวลา นักศึกษาปริญญาโทมักใช้เวลาประมาณ 30% ของการท้าทายในการวางแผนโครงสร้างที่สมบูรณ์แบบ การแบ่งบทบาท จากนั้นใช้เวลา 60% ในการสร้างมัน และสุดท้ายเมื่อเหลือเวลาเพียงนาทีเดียวหรือสองนาที พวกเขาวางมาร์ชเมลโล่บนโครงสร้างอย่างมั่นใจ แล้วก็เห็นโครงสร้างทั้งหมดพังลงภายใต้น้ำหนักของมาร์ชเมลโล่ นักเรียนธุรกิจรอจนถึงตอนท้ายของการฝึกฝน เมื่อพวกเขาสร้างโครงสร้างเต็มรูปแบบแล้ว จึงมาปฏิสัมพันธ์กับชิ้นส่วนที่มีค่าที่สุดของปริศนา มาร์ชเมลโล่ และพวกเขามั่นใจในแผนของพวกเขามากจนไม่ทิ้งเวลาให้ตัวเองในการปรับเปลี่ยน คุณรู้ไหม เผื่อว่าพวกเขาจะผิด

[link ไปยังบทความ มาร์ชเมลโล่ >> LINK และ Youtube >> https://www.youtube.com/watch?v=H0_yKBitO8M

เด็กอนุบาลมีแนวทางที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง พวกเขาเริ่มต้นด้วยโครงสร้างขนาดเล็กและมั่นคง โดยมีมาร์ชเมลโล่บนยอด ใช้เวลาเพียงไม่กี่นาที และตอนนี้พวกเขามีเวลาเหลือเฟือในการทดลอง พวกเขาไม่เชื่อว่ามีคำตอบที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียวสำหรับปริศนานี้ พวกเขาเล่นเพื่อหาคำตอบ ในช่วงเวลาเดียวกับที่นักศึกษาปริญญาโทสร้างโครงสร้างเพียงหนึ่งเดียว เด็กอนุบาลสามารถสร้างได้สี่ถึงห้าโครงสร้าง นั่นคือวิธีที่พวกเขาทำได้ดีกว่าเสมอ

สำหรับฉันบทเรียนของการท้าทายนี้คือยิ่งคุณทำงานกับแผนของคุณในสุญญากาศนานเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวมากขึ้น ฉันสามารถยืนยันได้จากประสบการณ์ส่วนตัว สำหรับสิ่งดี ๆ ทั้งหมดที่ไมค์พูดถึงฉันในการแนะนำ เขาไม่ได้พูดถึงความล้มเหลวที่ใหญ่หลวงของฉัน ฉันมีวิสัยทัศน์ใหญ่สำหรับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ฉันระดมทุนเกือบครึ่งล้านดอลลาร์จากทุนภายนอก ฉันใช้ทุกสิ่งที่ฉันเคยมีเพราะฉันมั่นใจในแผนธุรกิจของฉัน มันใช้เวลาหลายเดือนในการเขียน และเมื่อเราสุดท้ายเปิดตัวผลิตภัณฑ์ ลูกค้าไม่ตอบสนองตามที่เราคาดหวัง เราดำเนินการอย่างสมบูรณ์แบบในแผนที่มีข้อบกพร่อง และใช้เวลามากกว่าการสร้างและการวางแผนมากกว่าที่จะมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าเพื่อหาว่าพวกเขาสนใจจะซื้อและใช้ผลิตภัณฑ์ของเราจริง ๆ หรือไม่

“คุณทำงานกับแผนของคุณในสุญญากาศนานเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งมีแนวโน้มที่จะล้มเหลวมากขึ้น”

— Diana Kander

ขอบอกเลยว่าความล้มเหลวเจ็บปวด แต่ไม่มากเท่าความเสียใจ และฉันจะไม่เสียใจที่จะมีโอกาส และฉันจะไม่เสียใจที่จะมีโอกาสเพียงไม่กี่ครั้งในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์นั้นใหม่อีกครั้ง ดังนั้นถ้าแทนที่จะสอนคนที่มีไอเดียใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์ให้ใช้เวลา 3 ถึง 6 เดือนในการเขียนแผนการที่ครอบคลุมเพื่อโน้มน้าวทุกคนรวมถึงตัวพวกเขาเองว่าพวกเขาถูกต้อง เราจะสอนพวกเขาให้ใช้เวลาเพียงเดือนเดียวในการทดลองเหมือนเด็กอนุบาลและทดสอบความเชื่อบางอย่างเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า เพราะการทำนายพฤติกรรมของมนุษย์นั้นยากมาก ยากกว่าการทำนายพฤติกรรมของมาร์ชเมลโล่แน่นอน

บางคนไม่เห็นด้วย พวกเขาคิดว่ามีเรื่องที่ไม่ต้องคิดมากในโลกนี้ แน่นอนว่าลูกค้าจะต้องการซื้อหรือใช้ผลิตภัณฑ์นี้ และสำหรับคนเหล่านั้น ฉันได้พัฒนาการทดลองที่สนุกสนานกับนักเรียนของฉัน ฉันขอให้พวกเขาไปที่ที่สาธารณะและแจกเงิน 5 ดอลลาร์ โดยให้พวกเขามีโอกาส 5 ครั้งที่จะมอบเงินสดฟรี แต่ก่อนอื่นพวกเขาต้องเขียนแผนสั้น ๆ ว่าใครคือกลุ่มเป้าหมาย พวกเขาจะพูดอะไรเพื่อดึงดูดความสนใจ และจาก 5 ครั้งพวกเขาคิดว่าจะสามารถแจกเงินได้กี่ครั้ง แน่นอนว่าทุกคนคิดว่าพวกเขาจะสามารถแจกเงินได้ 5 ครั้งจาก 5 ครั้ง มันดูง่ายมากใช่ไหม ทุกคนต้องการเงินสดฟรี

แต่แทบทุกครั้งที่พวกเขาผิด พวกเขาพบว่าการแจกเงินสดฟรีนั้นยากกว่าที่พวกเขาคิด บางคนยุ่งเกินไป บางคนสงสัย พวกเขาเรียนรู้ว่ากลุ่มคนบางกลุ่มมีความสนใจในไอเดียของพวกเขามากกว่ากลุ่มอื่นๆ ที่คำพูดบางคำใช้ได้ผลดีกว่าคำพูดอื่นๆ และที่สำคัญที่สุดคือแผนของพวกเขาเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เมื่อพวกเขาเผชิญกับโลกแห่งความเป็นจริง พวกเขาจะเริ่มปรับเปลี่ยน

ดังนั้นพวกเขาเข้าใจถึงคุณค่าของการมีปฏิสัมพันธ์กับโลกแห่งความเป็นจริงโดยเร็วที่สุด ถ้าเรามีโอกาสที่จะกลับทิศทางแนวโน้มเหล่านี้ เราต้องหยุดสอนนวัตกรว่าเขาต้องเป็นหมอดูที่สามารถมองเห็นอนาคตได้ นั่นไม่ใช่ความจริง เราต้องสอนพวกเขาให้เป็นนักสืบ คนที่ใช้ข้อเท็จจริงและหลักฐานเพื่อสนับสนุนการอ้างอิงเกี่ยวกับพฤติกรรมของลูกค้า คิดว่าผู้คนจะรีบซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณเมื่อมันเสร็จสมบูรณ์หรือไม่ งั้นมาพิสูจน์ด้วยการพรีเซล 20 ชิ้นก่อนที่เราจะเริ่มการผลิต คิดว่าพวกเขาจะจ่าย 49.95 ดอลลาร์ไหม งั้นมาสร้างหน้าแลนดิ้งเพจง่าย ๆ ที่เราจะเห็นว่ามีคนกดปุ่มซื้อที่ราคานั้นกี่คน ถ้าเราอยากสร้างบริษัทที่แท้จริง บริษัทที่อยู่รอดเกินกว่าการแข่งขันแผนธุรกิจ เราต้องการมากกว่าความหวังว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จ เราต้องการหลักฐานและเหตุผลที่เชื่อได้ว่าการอ้างอิงเกี่ยวกับลูกค้าของพวกเขานั้นเป็นข้อเท็จจริงมากกว่านิยาย

ขอบคุณค่ะ

วงกลมทองคำ The Golden Circle: The Process, The Product and The Successor

Golden circle หรือวงกลมส่วนผสมทองคำสำหรับความสำเร็จ เป็นองค์ประกอบสร้างขึ้นโดยนักคิด เป็นการวิเคราะห์ส่วนผสมว่า ความสำเร็จเกิดขึ้นได้อย่างไร อาจเป็นส่วนผสมของวิธีคิด ส่วนผสมของการทำงาน หรือส่วนผสมของผลิตภัณฑ์ ทั้งนี้ ขึ้นกับว่า เป้าหมายคืออะไร อจ. รวม 3 วงกลมสีทอง อันได้แก่ กระบวนการคิด บุคคล และ ผลิตภัณฑ์มาให้อ่านกัน เพื่อจะได้ทราบส่วนที่ต้องประเมินและเพิ่ม ฝึกฝนส่วนที่ขาดได้

“The Process”: Golden Circle by Simon Sinek

สำหรับ กรอบแนวคิดวงกลมทองคำ (Golden Circle) ของ Simon Sinek ซึ่งเน้นที่การตั้งคำถามในการพัฒนาที่เป็นการเน้นที่กระบวนการได้แก่ "ทำไม" (Why), "อย่างไร" (How), และ "อะไร" (What) นำเสนอมุมมองที่มีคุณค่าสำหรับการเข้าใจองค์ประกอบของความสำเร็จในผู้ประกอบการนวัตกรรม โมเดล่ ลักษณะนี้ เป็นส่วนที่เป็นรูปแบบการพัฒนาว่า ควรเริ่มกระบวนการคิด ที่มีการตั้งคำถามอะไรก่อน และเป็นการตั้งคำถามในการพัฒนา product ว่า “ผู้คนไม่ได้ซื้อของเพราะว่า คุณทำอะไร เค้าซื้อว่าคุณทำมันไปทำไม”

“The Successors”: The Element of Success

นอกเหนือจาก process แล้ว องค์ประกอบองค์ประกอบทองคำที่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญของความสำเร็จของผู้ประกอบการ (entrepreneurship) การเป็นผู้ประกอบการ ไม่ง่าย และหากว่าคุณรู้จักคำว่า entrepreneurs จริง ๆ แล้ว มันได้ได้แปลว่า ผู้ประกอบการ หรอก

ที่มาของ Entrepreneurs มีต้นกำเนิดมาจากภาษาฝรั่งเศส "entreprendre" ซึ่งหมายถึง "ผู้รับผิดชอบ" คำนี้ถูกใช้ครั้งแรกในศตวรรษที่ 16 เพื่ออ้างถึงนักผจญภัยและผู้นำทหารที่ต้องรับผิดชอบในการทำภารกิจ

ในศตวรรษที่ 18 นักเศรษฐศาสตร์ชื่อ Richard Cantillon ได้ใช้คำนี้เพื่ออธิบายบุคคลที่ทำธุรกิจและรับความเสี่ยงเพื่อผลกำไร การใช้งานในปัจจุบันเน้นถึงการสร้าง โอกาสใหม่ๆ ในธุรกิจ และการแบกรับความเสี่ยง (Linkedin meaing of entrepreneurs)

การทำงานร่วมกันของความหลงใหล (passion), พรสวรรค์ (talent), คุณค่า (value), และทักษะ (skill)

ส่วนประกอบทั้ง 4 ส่วนนี้ จริง ๆ ได้มีการกล่าวถึงในแง่ของ purpose of life หรือ การประสบความสำเร็จ ไปยังจุดมุ่งหมายของชีวิต โดยที่มัน link (>> Link) เราสามารถนำส่วนประกอบนี้ มาประเมินถึงความเป็นไปได้ของความสำเร็จของความเป็นผู้ประกอบการได้ด้วย โดยการวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านี้ ทำให้เรารู้ว่า เราต้องปรับ เพิ่มอะไร ดังคำกล่าวที่ว่า

"Find what is present, fill what is missing, expand what is strong." “หาส่วนที่มี เติมส่วนที่ขาด ขยายส่วนที่แกร่ง”

• passion คุณจะเรียกแรงผลักดัน หรือ พลังใจก็ได้ หากไม่มี ก็ต้องสร้าง inspiration ให่เขาเหล่านี้ ผู้กล้าที่ออกมาแถวหน้าอย่างท้าทาย

• talent ผู้ที่เกิดมาเพื่อสิ่งนี้ มันคือ inate ที่ฝังใน DNA มันคือพรสวรรค์ที่เกิดโดยธรรมชาติ เสมือน superman ที่มีพลังด้านใน

• values คุณค่า ไม่ว่าจะเป็นตำแหน่ง หรือ ความรู้ หรือ network นี่แหละ คือ สิ่งที่สำคัญ ของคนนั้น

• skills คือสิ่งที่ได้จากการฝึกฝน ลงมือทำจริง ล้มลุกกับมัน

  นวัตกรรมเหมือนแทงม้า อย่าดูแต่ม้าดี ดูที่ jockey ด้วย และองค์ประกอบทั้ง 4 ส่วน หาก ขาดส่วนไหน ก็เติมให้ครบ แกร่งส่วนไหนก็ขยายให้เป็นประโยชน์ เป็นข้อได้เปรียบที่คนอื่นตามได้ยาก

“The Innovative Products”: Thinking with design

รวมถึงหลักการของการคิดเชิงออกแบบ (design thinking) ที่ประกอบด้วยความต้องการ (desirability), ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ (viability), และความเป็นไปได้ทางเทคนิค (feasibility) >> Link

กระบวนการคิดเชิงออกแบบที่ประกอบด้วยความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิค ช่วยให้แน่ใจว่านวัตกรรมสอดคล้องกับตลาด ความต้องการมุ่งเน้นไปที่การเข้าใจและตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจประเมินความยั่งยืนทางเศรษฐกิจของนวัตกรรม และความเป็นไปได้ทางเทคนิคทำให้แน่ใจได้ว่าผลิตภัณฑ์สามารถพัฒนาและส่งมอบได้อย่างมีประสิทธิภาพ

โดยการรวมกรอบแนวคิดวงกลมทองคำเข้ากับองค์ประกอบเหล่านี้ ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จได้อย่างมาก ผู้ที่มีความหลงใหลและเข้าใจความต้องการของผู้ใช้อย่างลึกซึ้งมีแนวโน้มที่จะสร้างนวัตกรรมที่มีคุณค่า ผู้ประกอบการที่มีความสามารถสามารถใช้ทักษะของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์มีความเป็นไปได้ทางเทคนิคและสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในที่สุด นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จต้องรวมเอาข้อเสนอคุณค่าที่น่าสนใจเข้ากับโมเดลธุรกิจที่มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจและการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพ

ผู้ประกอบการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จต้องใช้แนวทางที่ครอบคลุม ซึ่งพิจารณาทั้งความสามารถภายในของผู้ประกอบการและพลวัตของตลาดภายนอก โดยการจัดแนวความหลงใหล ความสามารถ คุณค่า และทักษะให้สอดคล้องกับหลักการของความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิค ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ไม่เพียงแต่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า แต่ยังสร้างการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน

สรุปได้ว่า กรอบแนวคิดวงกลมทองคำนำเสนอวิธีการที่มีโครงสร้างสำหรับการเข้าใจองค์ประกอบหลักของผู้ประกอบการนวัตกรรม โดยการพิจารณาการทำงานร่วมกันของความหลงใหล ความสามารถ คุณค่า ทักษะ ความต้องการ ความเป็นไปได้ทางธุรกิจ และความเป็นไปได้ทางเทคนิคอย่างรอบคอบ ผู้ประกอบการสามารถเพิ่มโอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จและมีผลกระทบต่อสังคมได้

ชาร์ลี มังเกอร์: พลังแห่งการเรียนรู้ตลอดชีวิตและการอ่าน

หากคุณเคยสงสัยว่าอะไรคือความลับเบื้องหลังความสำเร็จด้านการลงทุนของวอร์เรน บัฟเฟตต์ คุณมักจะพบว่าชาร์ลี มังเกอร์อยู่เคียงข้างเขาเสมอ ที่อายุ 100 ปี ชาร์ลี มังเกอร์ที่ยังกระฉับกระเฉง เผยเคล็ดลับตลอดระยะเวลากว่า 70 ปี ถึง พลังของการเรียนรู้ตลอดชีวิตและนิสัยการอ่านที่เปลี่ยนแปลงชีวิต

The habit of success: ความมุ่งมั่นในการอ่านตลอดชีวิต

กิจวัตรประจำวันของชาร์ลี มังเกอร์แตกต่างจากความวุ่นวายที่คุณอาจคาดหวังจากนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จ อาวุธลับของเขาคืออะไร? หนังสือ จำนวนมาก มังเกอร์ใช้เวลาส่วนใหญ่ในแต่ละวันอ่านหนังสือ ซึ่งเป็นนิสัยที่เขารักษาไว้ตลอดชีวิต นี่ไม่ใช่แค่การอ่านพาดหัวข่าวหรือพลิกอ่านนิยายเป็นครั้งคราว มังเกอร์ดำดิ่งลึกลงไปในหัวข้อต่างๆ ตั้งแต่เศรษฐศาสตร์และกฎหมายไปจนถึงปรัชญาและพฤติกรรมมนุษย์

Attitude: ความอยากรู้อยากเห็นและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

ทัศนคติของมังเกอร์มีรากฐานมาจากความเชื่อที่เรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง: ความรู้ทบต้นทบดอก เหมือนดอกเบี้ยจากการลงทุนที่ดี เขาขับเคลื่อนด้วยความอยากรู้อยากเห็นที่ไม่มีวันสิ้นสุดและความปรารถนาที่จะเข้าใจโลกให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น ทัศนคตินี้ไม่ใช่แค่การสะสมข้อเท็จจริง แต่เป็นการเชื่อมโยงความรู้จากหลากหลายสาขา ซึ่งส่งผลต่อกระบวนการตัดสินใจของเขา

Integrative ideas: แบบจำลองทางความคิดและการคิดข้ามสาขา

หนึ่งในแนวคิดทางปรัชญาที่สำคัญของมังเกอร์คือแนวคิดเรื่อง "แบบจำลองทางความคิด" (mental models) ซึ่งเป็นกรอบความคิดเพื่อทำความเข้าใจว่าโลกทำงานอย่างไร โดยดึงมาจากสาขาวิชาต่างๆ เช่น จิตวิทยา คณิตศาสตร์ และฟิสิกส์ มังเกอร์เชื่อว่าการพัฒนาโครงข่ายของแบบจำลองเหล่านี้จะช่วยให้เราเข้าใจสถานการณ์ที่ซับซ้อนและตัดสินใจได้ดีขึ้น

เขาเป็นผู้สนับสนุนแนวคิดการคิดแบบสหวิทยาการอย่างเต็มที่ มักจะอ้างคำพูดของชาร์ลส์ ดาร์วิน นักวิทยาศาสตร์ในศตวรรษที่ 19 ว่า "คนที่รู้เพียงสาขาเดียว แท้จริงแล้วไม่รู้แม้กระทั่งสาขานั้น" แนวทางของมังเกอร์สนับสนุนให้เราก้าวออกจากกรอบความรู้เฉพาะด้านและดึงความรู้จากแหล่งที่หลากหลาย

การเรียนรู้ทัศนคติ พฤติกรรมและการใช้ชีวิตของผู้ที่ก้าวสู่ความสำเร็จ อาจไม่ใข่ทางลัด แต่เป็นเหมือนแสงไฟจากประภาคารที่ส่องให้เราเห็นและก้าวเดินตาม

Continuous Quality Improvement (CQI), Exploration/Exploitation Innovation), Incremental/Radical Innovation: The Differences, implement and how we use

ในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีการปรับตัวและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ การพัฒนาและการปรับปรุงที่ไม่หยุดนิ่งจึงเป็นหัวใจสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันและการเติบโตอย่างยั่งยืน ในเรื่องของการพัฒนา การทำนวัตกรรม มีความเกี่ยวข้องกันเป็นเกลียวเรียงร้อย แต่ละคำที่ใช้เป็นกระบวนการพัฒนา มีความหมายแตกต่างกัน เช่น การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement, CQI), นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์ (Exploration/Exploitation Innovation), และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม (Incremental/Radical Innovation) แนวคิดเหล่านี้ เป็นแนวคิดที่สำคัญในการพัฒนาองค์กร บทความนี้จะอธิบายถึงความแตกต่างและความสัมพันธ์ระหว่างแนวคิดเหล่านี้

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (CQI)

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง (Continuous Quality Improvement: CQI) เป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการอย่างสม่ำเสมอ โดยการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย CQI มีความสำคัญอย่างมากในการพัฒนาคุณภาพและประสิทธิภาพขององค์กร โดยมุ่งเน้นที่การลดของเสียและความไม่มีประสิทธิภาพ การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า และการมีส่วนร่วมของสมาชิกทุกคนในองค์กร CQI ยังเน้นการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อมูลและการวิเคราะห์สถิติ ซึ่งช่วยให้การปรับปรุงเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและแม่นยำ

ตัวอย่างของ CQI ที่ประสบความสำเร็จได้แก่ การปรับปรุงกระบวนการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรม โดยใช้แนวคิดของ Deming Cycle (PDCA: Plan-Do-Check-Act) ที่ถูกพัฒนาโดย W. Edwards Deming ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคุณภาพ ซึ่งช่วยให้องค์กรสามารถตรวจสอบและปรับปรุงกระบวนการผลิตได้อย่างต่อเนื่อง

การพัฒนาแบบ CQI เป็นพัฒนาที่ครอบคลุมไปทั่วทั้งองค์กร ทุกๆ กระบวนการ ตั้งแต่กสรปรับปรุง ประสิทธิภาพ การปรับปรุงระยะเวลา การลดความเสี่ยง ดังนั้น การพัฒนา แบบ CQI อาจใช่ หรือ ไม่ใช่การทำนวัตกรรมก็ได้

รูปแบบการพัฒนา vs ผลลัพย์ (Activity and Outcome)

นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์ (Exploration/Exploitation Innovation)

นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์เป็นคำที่บ่งบอกแนวทางหรือกิจกรรมของหน่วยงานที่ต้องการสมดุลระหว่างการค้นหาโอกาสใหม่ๆ และการใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่แล้ว การสำรวจ (Exploration) หมายถึงการค้นหาความรู้ แนวคิด หรือเทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับการยอมรับความเสี่ยงและการทดลอง การสำรวจมีเป้าหมายที่ศักยภาพในระยะยาวและมักนำไปสู่นวัตกรรมแบบพลิกโฉม

ในทางกลับกัน การใช้ประโยชน์ (Exploitation) หมายถึงการปรับปรุงและขยายความรู้และความสามารถที่มีอยู่แล้ว โดยมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการที่มีอยู่ การใช้ประโยชน์มีเป้าหมายที่ผลลัพธ์ในระยะสั้นและมักนำไปสู่นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป

ตัวอย่างของการสำรวจที่ประสบความสำเร็จ ได้แก่ การวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมการแพทย์ เช่น การค้นพบยาใหม่ที่สามารถรักษาโรคที่ไม่เคยมีการรักษามาก่อน ซึ่งมีผลกระทบในระยะยาวอย่างมาก ในขณะที่การใช้ประโยชน์อาจเห็นได้จากการปรับปรุงกระบวนการผลิตยาที่มีอยู่แล้วเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน

คำนี้ เป็นคำที่หมายถึงกระบวนการพัฒนาและการทำนวัตกรรม

นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม (Incremental/Radical Innovation)

นวัตกรรมสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทหลักคือ นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป (Incremental Innovation) และนวัตกรรมแบบพลิกโฉม (Radical Innovation)

นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปหมายถึงการทำการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ เพื่อปรับปรุงผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งมีความเสี่ยงต่ำและสามารถดำเนินการได้ในระยะเวลาสั้นๆ นวัตกรรมประเภทนี้เป็นการพัฒนาที่ต่อเนื่องและไม่หยุดนิ่ง ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงฟังก์ชันของสมาร์ทโฟนในแต่ละปี เช่น การเพิ่มความสามารถของกล้องถ่ายรูปหรือการปรับปรุงประสิทธิภาพของแบตเตอรี่

ในทางตรงกันข้าม นวัตกรรมแบบพลิกโฉมเป็นการสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ หรือกระบวนการที่แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากที่มีอยู่เดิม ซึ่งมีความเสี่ยงสูงและต้องใช้เวลานานในการพัฒนา แต่มีศักยภาพที่จะเปลี่ยนอุตสาหกรรมและตลาดทั้งหมด ตัวอย่างของนวัตกรรมแบบพลิกโฉม ได้แก่ การเปิดตัวสมาร์ทโฟนเครื่องแรก ซึ่งเปลี่ยนแปลงวิธีการใช้งานโทรศัพท์มือถือและการสื่อสารอย่างสิ้นเชิง

ผู้คิดค้นแนวคิดนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไปและแบบพลิกโฉมคือ Clayton Christensen ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School ที่มีชื่อเสียงจากหนังสือ "The Innovator's Dilemma" ซึ่งอธิบายถึงวิธีที่นวัตกรรมทั้งสองประเภทนี้สามารถส่งผลต่อองค์กรและอุตสาหกรรม

คำนร้เป็นคำที่เน้นถึงผลลัพย์ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการหรือผลิตภัณฑ์

ภาพด้านบน เป็นภาพแสดงความสัมพันธ์ของกิจกรรมการพัฒนา และ การนำไปสู้ผลลัพย์

จะเห็นได้ว่า กิจกรรมที่พัฒนา มีการไขว้กับผลลัพย์ที่จะเกิด นั่นแสดงว่า exploreation อาจไม่จำเป็นต้องเป็น นวัตกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดเสมอไป อาจเป็นการค้นหานวัตกรรมใหม่ ๆ นอกเหนือจากที่มีอยู่ แต่นำมาสู่การพัฒนาอย่างค่อยเป็นค่อยไปก็ได้ ในทางกลับกัน การพัฒนา แบบ exploitation อาจมีการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นมากก็ได้เช่นเดียวกัน

ตัวอย่างเช่น การพัฒนา iPhone โดย Apple

Apple ได้ใช้ประโยชน์จากความรู้และความสามารถที่มีอยู่แล้วในด้านคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและ iPod เพื่อเข้าสู่ตลาดโทรศัพท์มือถือ โดยการผสมผสานและปรับปรุงเทคโนโลยีที่พวกเขาคุ้นเคยอยู่แล้ว (หน้าจอสัมผัส, ระบบปฏิบัติการมือถือ, การเล่นสื่อดิจิทัล) พวกเขาได้สร้างนวัตกรรมแบบก้าวกระโดด นั่นคือสมาร์ทโฟนยุคใหม่ ซึ่งได้สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ให้กับอุตสาหกรรมมือถือทั้งหมด

ส่วนตัวอย่างของการพัฒนาแบบ exploration (การสำรวจ) ที่นำไปสู่ผลลัพธ์แบบ incremental innovation (นวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป):

เช่น การพัฒนาเทคโนโลยี OLED ในอุตสาหกรรมจอแสดงผล

1. การสำรวจ (Exploration): บริษัทผู้ผลิตจอแสดงผลได้ลงทุนในการวิจัยและพัฒนาเทคโนโลยี OLED (Organic Light-Emitting Diode) ซึ่งเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจาก LCD ที่ใช้กันอยู่ทั่วไป การวิจัยนี้เป็นการสำรวจเทคโนโลยีใหม่ที่มีศักยภาพ แต่ยังไม่ได้รับการพิสูจน์ในเชิงพาณิชย์

2. ผลลัพธ์แบบ Incremental Innovation: แม้ว่าเทคโนโลยี OLED จะเป็นการสำรวจนวัตกรรมใหม่ แต่การนำมาใช้ในผลิตภัณฑ์จริงเกิดขึ้นอย่างค่อยเป็นค่อยไป: เริ่มจากการใช้ในจอแสดงผลขนาดเล็ก เช่น ในโทรศัพท์มือถือหรือสมาร์ทวอทช์ ปรับปรุงคุณภาพของสีและความคมชัดทีละน้อย ขยายขนาดจอแสดงผลขึ้นเรื่อยๆ จนสามารถใช้ในโทรทัศน์ได้ และพัฒนาเทคนิคการผลิตเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มอายุการใช้งานทีละขั้น

แม้ว่าเทคโนโลยี OLED จะเป็นการสำรวจนวัตกรรมใหม่ แต่การนำมาใช้จริงและการพัฒนาในเชิงพาณิชย์เกิดขึ้นอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ไม่ได้เปลี่ยนแปลงตลาดอย่างฉับพลัน แต่ค่อยๆ ปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ ซึ่งเป็นลักษณะของ incremental innovation

ความสัมพันธ์และความแตกต่าง

แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้จะมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจน แต่ก็มีความสัมพันธ์และสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ CQI มักเกี่ยวข้องกับการใช้ประโยชน์และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป โดยมุ่งเน้นการปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อย การใช้ประโยชน์จากสิ่งที่มีอยู่เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความพึงพอใจของลูกค้า ในขณะเดียวกัน การสำรวจและนวัตกรรมแบบพลิกโฉมมักมีความเสี่ยงสูงและมีศักยภาพที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญและการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะต้องมีการผสมผสานระหว่างการใช้ประโยชน์และการสำรวจ รวมถึงการปรับปรุงแบบค่อยเป็นค่อยไปและการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม เพื่อรักษาสมดุลระหว่างการปรับปรุงระยะสั้นและการเปลี่ยนแปลงระยะยาว การทำความเข้าใจและการนำแนวคิดเหล่านี้มาใช้จะช่วยให้องค์กรสามารถปรับตัวและพัฒนาต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ในบทความของ "Harvard Business Review" ได้กล่าวถึงความสำคัญของการสร้างสมดุลระหว่างการสำรวจและการใช้ประโยชน์ โดยอธิบายว่าองค์กรที่สามารถทำทั้งสองสิ่งนี้ได้ดีจะมีโอกาสประสบความสำเร็จในระยะยาวมากกว่าองค์กรที่มุ่งเน้นเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น

การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง, นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์, และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉม เป็นแนวคิดที่สำคัญในการพัฒนาองค์กร การทำความเข้าใจและการประยุกต์ใช้แนวคิดเหล่านี้อย่างเหมาะสมจะช่วยให้องค์กรสามารถรักษาความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืนในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

การพัฒนาและนวัตกรรมเป็นหัวใจสำคัญของการเติบโตในยุคปัจจุบัน องค์กรที่สามารถปรับตัวและนำแนวคิดต่างๆ มาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะมีโอกาสในการแข่งขันและประสบความสำเร็จในระยะยาว การทำความเข้าใจและการนำแนวคิดการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง, นวัตกรรมแบบสำรวจและใช้ประโยชน์, และนวัตกรรมแบบค่อยเป็นค่อยไป/แบบพลิกโฉมมาใช้ จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เพื่อก้าวข้ามความท้าทายและสร้างความสำเร็จในอนาคต

Exploration vs. Exploitation ในโลกของนวัตกรรม: มุมมองในการพัฒนา 2 ด้าน

มาสอนที่ มหาวิทยาลัย แม่ฟ้าหลวงในการทำนวัตกรรม สิ่งหนึ่งที่เป็นคำถาม สำหรับพยาบาลนักนวัตกร คือ เราควรมุ่งมั่นในการสร้างสิ่งใหม่เลย หรือ พัฒนาสิ่งมีอยู่เดิมให้ดียิ่งขึ้น

เอาจริงๆ คำถามนี้คือคำถามว่า Explore และ Exploit นั่นเอง

ขอเริ่มขยายความ wording เลยดีกว่า!

Exploration ก็คือการ "สำรวจ" หรือ "ค้นหา" สิ่งใหม่ๆ นั่นเอง ลองนึกภาพว่าคุณกำลังเดินเข้าไปในร้านอาหารที่ไม่เคยไปมาก่อน แล้วตัดสินใจสั่งเมนูแปลกๆ ที่ไม่เคยกิน นั่นแหละครับคือ Exploration! ในโลกของธุรกิจ มันก็เหมือนกับการที่บริษัทลองทำอะไรใหม่ๆ เช่น พัฒนาเทคโนโลยีล้ำๆ หรือเข้าไปทำตลาดในประเทศที่ไม่เคยไปมาก่อน ซึ่งแน่นอนว่ามันมีความเสี่ยง แต่ถ้าสำเร็จ ผลตอบแทนก็อาจจะเยอะมหาศาลเลยทีเดียว

ส่วน Exploitation นี่ก็คือการ "ใช้ประโยชน์" จากสิ่งที่มีอยู่แล้วนั่นเอง กลับมาที่ตัวอย่างร้านอาหาร ถ้าคุณไปร้านประจำแล้วสั่งเมนูโปรดที่กินทุกครั้ง แชะก็อาจจะลองใส่เครื่องปรุงใหม่ๆ นั่นก็คือ Exploitation! ในแง่ธุรกิจ มันก็เหมือนกับการที่บริษัทพยายามทำสิ่งที่เขาถนัดให้ดีขึ้นไปอีก เช่น ปรับปรุงสินค้าที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น หรือหาวิธีลดต้นทุนการผลิต ซึ่งอันนี้ความเสี่ยงก็จะน้อยกว่า และมักจะเห็นผลเร็วกว่าด้วย

คำว่าปรับปรุง นี่ อจ. ชอบนะ คือปรับเปลี่ยนให้ดีขึ้น แล้วปรุงแต่งให้ใช้ได้

ทีนี้ ปัญหามันอยู่ตรงที่ว่า อะไรดีกว่ากัน แลเราจะทำยังไงให้สมดุลระหว่างสองอย่างนี้ดีล่ะ?

แต่จริงๆ แล้ว การทำแบบใดแบบหนึ่งล้วนๆ มันก็ไม่ดีนะครับ ถ้าเน้น Exploration อย่างเดียว ก็อาจจะเจ๊งก่อนที่จะได้เห็นผลสำเร็จ แต่ถ้าทำแต่ Exploitation ก็อาจจะตกยุคตามคนอื่นเขาไม่ทันในระยะยาว

เพื่อนผมคนหนึ่งที่ทำธุรกิจ Startup เคยบอกว่า เขาใช้วิธีแบ่งเวลาและทรัพยากรออกเป็นสัดส่วน 70-30 ครับ คือ 70% ก็ทุ่มไปกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์หลักที่มีอยู่แล้วให้ดีขึ้น (Exploitation) ส่วนอีก 30% ก็เอาไปลองทำโปรเจกต์ใหม่ๆ ที่อาจจะเวิร์คหรือไม่เวิร์คก็ได้ (Exploration) ซึ่งผมว่าเป็นไอเดียที่น่าสนใจมากๆ เลยล่ะ

สุดท้ายนี้ ผมว่าไม่ว่าคุณจะเป็นนักลงทุน ผู้ประกอบการ หรือแม้แต่มนุษย์เงินเดือนธรรมดา การรู้จักสมดุลระหว่าง Exploration กับ Exploitation ก็สำคัญมากๆ นะครับ บางทีลองออกจาก Comfort Zone ไปทำอะไรใหม่ๆ บ้าง แต่ก็อย่าลืมพัฒนาสิ่งที่เราถนัดอยู่แล้วให้ดีขึ้นด้วย

AI Video generation : ขนาดช่วยสร้าง video เลยนะเนี่ย

การเปรียบเทียบแพลตฟอร์มสร้างวิดีโอจากข้อความด้วย AI

การสร้างวิดีโอจากข้อความด้วย AI เป็นวิธีที่สะดวกและรวดเร็วในการสร้างเนื้อหาวิดีโอที่มีคุณภาพสูง นี่คือการเปรียบเทียบแพลตฟอร์มที่นิยมใช้กัน รวมถึงการรองรับภาษาไทย:

1. Synthesia

• รายละเอียด: Synthesia ช่วยให้ผู้ใช้สามารถสร้างวิดีโอที่ดูเป็นมืออาชีพด้วยอวตาร AI เพียงแค่พิมพ์ข้อความ AI อวตารจะพูดข้อความนั้นออกมา

• รองรับภาษาไทย: รองรับหลายภาษา รวมถึงภาษาไทย

คุณสมบัติ:

• อวตาร AI ที่เหมือนจริง

• สามารถปรับแต่งพื้นหลังและสไตล์ได้

• ใช้งานง่าย เพียงพิมพ์ข้อความ

• มีตัวเลือกเสียงหลายแบบสำหรับแต่ละภาษา

2. Lumen5

• รายละเอียด: Lumen5 เป็นแพลตฟอร์มการสร้างวิดีโอที่เปลี่ยนเนื้อหาข้อความให้เป็นวิดีโอที่น่าสนใจ

• รองรับภาษาไทย: สามารถใส่ข้อความและเสียงภาษาไทยได้ แต่การรองรับเสียงพูดภาษาไทยอาจมีจำกัด

คุณสมบัติ:

• เปลี่ยนบทความ บล็อก และสคริปต์ให้เป็นวิดีโอ

• อินเตอร์เฟซแบบลากและวาง

• รองรับการเพิ่มเพลง รูปภาพ และคลิปวิดีโอ

• เทมเพลตที่ปรับแต่งได้

3. Pictory

• รายละเอียด: Pictory ช่วยสร้างวิดีโอสั้นที่มีแบรนด์จากเนื้อหาที่มีความยาว เช่น บทความ บล็อก และสคริปต์

• รองรับภาษาไทย: รองรับข้อความและซับไตเติ้ลภาษาไทย แต่ตัวเลือกเสียงพูดอาจมีจำกัด

คุณสมบัติ:

• สรุปวิดีโอโดยอัตโนมัติ

• เปลี่ยนข้อความเป็นวิดีโอ

• รองรับการเพิ่มเสียงพากย์ รวมถึงเสียงที่สร้างโดย AI

• มีคลังภาพและวิดีโอสต็อกมากมาย

4. DeepBrain AI

• รายละเอียด: DeepBrain AI มีการสร้างวิดีโอด้วยพลัง AI ที่เน้นไปที่อวตาร AI และการสังเคราะห์เสียงที่เหมือนจริง

• รองรับภาษาไทย: รองรับหลายภาษา รวมถึงภาษาไทย

คุณสมบัติ:

• อวตาร AI คุณภาพสูง

• รองรับหลายภาษา

• ปรับแต่งสคริปต์และการนำเสนอได้

• รวมเข้ากับระบบการจัดการเนื้อหาต่างๆ ได้

ไปลองกันเองนะคะ